Entrega 2: Desarrollo de un Modelo de Gestión para Centros Culturales

Actualizado: 9 de dic de 2020


Hola a todos, continuamos con esta entrega especial, en esta ocasión profundizaremos en el proceso de creación de un modelo de gestión para los centro culturales. En la entrega anterior abordamos algunos aspectos importantes que debíamos de conocer para iniciar con este modelo. Formamos el concepto de Centro Cultural, analizamos sus características y funciones, también estructuramos la definición de planificación estratégica desde sus conceptos individuales y revisamos cada uno de los pasos o fases que conforman un plan o modelo de gestión cultural.


En caso de que aún no hayas leído la primera entrega de este especial, acá te dejo el enlace para que puedas echar un vistazo: Conceptualización de un Centro Cultural


Antes de iniciar con la creación de un modelo de gestión cultural para los centros dedicados al arte y promoción cultural, es importante tener claro todos los pasos, secuencias y etapas que componen este plan y que se deben desarrollar. Si bien es cierto, no existe una única manera para desarrollar un modelo de gestión, pues las metodologías son variadas y dependen en gran medida de la intencionalidad del proyecto, su alcance y objetivos. La metodología utilizada en esta entrega es la que para mi concepto mejor funciona en la mayoría de los casos, pero de igual manera los modelos son flexibles y puedes personalizarlos para adecuados a los requerimientos que necesites abordar.


En síntesis, la metodología sugerida plantea trabajar tres etapas fundamentales, la primera de ellas denominada Diagnóstico, la que establece levantar información objetiva para conocer el entorno en sus distintas dimensiones, en específico lo que denominamos “Demanda Artística” y paralelamente la “Demanda Cultural”, y el territorio y las dinámicas locales que se dan en él. Una segunda etapa llamada Conceptualización, la que permitirá, con la información objetiva ya levantada y a la vista, tomar decisiones fundamentales sobre ¿qué se quiere y necesita hacer? con y en el centro cultural. Se finaliza con la tercera etapa denominada Planificación, documento que establecerá las características específicas de modo y manera de funcionar del centro cultural. Esta etapa es la que le dará la caracterización final al modelo global de gestión cultural del equipamiento cultural. Este esquema grafica las tres etapas mencionadas y sus principales contenidos:



En la gráfica anterior podemos ver cómo las diferentes etapas del modelo de gestión funcionan en consecución y que todo el proceso inicia con la evaluación de la realidad local, del análisis de la comunidad y la identificación de las evidencias e insumos que nos permitirán transformar la información en un diagnóstico que contextualice las dinámicas del territorio y su colocación en lo físico y/o virtual. Es importante destacar que todas y cada una de las etapas de este proceso son relevantes y necesarias, y que cada una de ellas tiene su tiempo de investigación, análisis y planificación de los distintos elementos que las integran. A continuación, un mapa conceptual que permite ver los distintos componentes del Modelo de Gestión en sintonía:


La integración de estas etapas como procesos indispensables dentro del desarrollo del plan, deben complementarse con los aportes dados por la comunidad y las experiencias previa o iniciativas creadas y que se encuentren funcionando en el escenario en donde se quiere incidir. Vamos a desarrollar de forma detallada cada una de las etapas, con el fin de establecer modalidades de funcionamiento y gestar la implementación mas adecuada de estos apartados del modelo de gestión para centros culturales.



A. Diagnóstico


A.1 Diagnóstico del territorio

En este apartado se busca conocer y analizar el entorno, identificando aquellos aspectos culturales, sociales, políticos, económicos y demás temas relevantes que para nuestros objetivos funcionen para el desarrollo del plan. Se espera que el diagnóstico sea una “radiografía actual” de las dinámicas locales con énfasis en el ámbito cultural. El término “diagnóstico” es un concepto discutido en el ámbito de las ciencias sociales en la medida en que se convirtió en un paradigma del conocimiento que se asume como la “descripción completamente objetiva y hasta cierto punto, aséptica de la realidad”, donde los valores, intereses y concepciones del actor y/o agente que lo realiza permanecen ocultos o simplemente no cuentan para nada. En nuestro caso es distinto, ya que el “diagnóstico cultural” es una interpretación y puesta en sintonía de los elementos objetivos recogidos de la realidad. Es una lectura particular que hacemos sobre la realidad cultural, donde la subjetividad cuenta activamente en el proceso del conocimiento. El “diagnóstico cultural” es una explicación-comprensiva de la realidad cultural, que tiene dos momentos:

  • Un momento de comprensión en donde la “subjetividad”, vista en términos de valores, afectos, intereses y formas de ver el mundo, interviene para determinar el foco de atención sobre la problemática que queremos analizar.

  • Un segundo momento explicativo, en el cual construimos una explicación racional y lógica de los problemas-objetos de estudio cultural.

  • El diagnostico debe arrojar las necesidades y problemáticas presentes en una comunidad y territorio que queremos enfrentar y que se complementará con los antecedentes relevantes para estructurar el marco teórico o conceptual.


Los contenidos que se debe abordar el diagnóstico son, a lo menos, los siguientes:


Contexto del desarrollo cultural regional:

  • Historia regional y comunal

  • Políticas públicas y privadas del entorno, determinando las implementadas y las que esten por ejecutarse.

Contexto Comunal:

  • Antecedentes geográficos, demográficos, sociales y económicos.

  • Dinámica del sector productivo y desarrollo económico, estructura productiva de la comunidad en el marco de la regional.

  • Plan de desarrollo comunal y plan de gestión municipal. Indicadores de consumo cultural local, entre otros.

Instituciones y agentes locales culturales:

  • Levantamiento de datos relevantes de las organizaciones comunales.

  • Tipo y número de organizaciones, historias, experiencias, tipo de actividad que realizan, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público objetivo, hitos de consumo cultural y uso del tiempo libre, entre otras.

Institucionalidad cultural municipal:

  • Tipo de organización, historia, personal, experiencia, programación, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público destinatario, infraestructura disponible, memorias de gestión, entre otros.

Instituciones y agentes públicos y privados relacionados:

  • Análisis de acciones de otros organismos, proyectos culturales, formas de organización, entre otros elementos importantes.

Existencia y dotación de infraestructuras locales:

  • Tipos de infraestructuras, nivel de participación, uso, tenencia, capacidad, estado, ubicación, tipo de oferta, etc.

Caracterización de la demanda artística:

  • Determinar la oferta artístico-cultural por los distintos subsectores (artes visuales, literatura, artes escénicas, musicales, audiovisuales, artesanía, patrimonio y otros presentes) y sus necesidades.

  • Según inventarios y registros locales y/o aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa.

Caracterización de la demanda cultural:

  • Catalogar el consumo cultural de la comunidad por la oferta existente y la faltante, según registros locales, análisis regionales y nacionales y aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa.

Análisis FODA de la comunidad:

  • Análisis interno y externo de la comunidad, determinando sus fortalezas y oportunidades como también sus debilidades y amenazas.

  • Esquema que puede ayudar en el análisis:

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización o de la comunidad. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.


El enfrentamiento entre las oportunidades de la comunidad, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. También una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.


La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:

  1. La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más recomendada. La organización podría partir de sus fortalezas, a través de la utilización de sus capacidades positivas.

  2. La estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.

  3. La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

  4. La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Es importante señalar que la institución debe precisar con exactitud y cuidado la misión con que se va regir la organización, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el entorno y va a entregar a sus beneficiarios.


Algunas de las metodologías sugeridas para la etapa del diagnóstico territorial son:

  • Análisis bibliográficos y documentales.

  • Aplicación de instrumentos de consulta y participación ciudadana.

  • Análisis de instrumentos aplicados (encuestas, entrevistas, focos grupales, reuniones, etc.)


A2. Diagnóstico de la Cadena de valor


¿Qué es la cadena de valor?


Es un análisis que se genera con la intención de determinar la manera en que funciona y se articulan los diferentes actores de la comunidad en los procesos productivos de los bienes y servicios específicos para solventar la demanda cultural del territorio. Con este estudio podremos entender como se gesta la actividad cultural de la comunidad, bajo que instrumentos se rige y bajo que contexto han venido trabajando los agentes culturales.


Esto nos permitirá generar las estrategias más acertadas en la búsqueda de alinear las acciones para maximizar los resultados y aumentar el valor cultural percibido por el público o el usuario. Para la producción de bienes o servicios culturales, las cadenas de valor visibilizan y referencian la construcción y el funcionamiento de cada uno de los eslabones buscando de una forma crítica las mejoras en su estructura y desempeño para maximizar los resultados esperados en la entrega del paquete terminado.


El análisis de la cadena de valor permitirá conocer en detalle el entorno artístico y cultural, ya que permitirá identificar a los distintos actores, sus acciones, sus públicos, el resultado y alcances de su accionar. Por tanto, conocer estos elementos facilitará identificar la “oferta cultural” real, lo que posibilitará tomar decisiones para el trabajo en el futuro centro cultural, permitiendo diversificar la oferta existente y dando cabida a nuevas expresiones no presentes aún en la comunidad. El siguiente esquema visualiza los distintos eslabones de la Cadena de Valor en el ámbito cultural, elementos fundamentales en la etapa de elaboración del diagnóstico. Estos eslabones pueden cambiar, suprimirse o adherirse nuevos, dependiendo del contexto y el escenario estudiado.

Analizaremos los ámbitos de la cadena de valor contemplados en el gráfico:


1. Formación: El primer eslabón es el la formación artística y cultural presente en el contexto de la zona, comunidad o región, que incide en el territorio. Este ámbito permitirá identificar a los distintos actores y conocer su labor y los resultados de la misma. Es importante catalogar los siguientes aspectos:

  • Número de centros de enseñanza, según diferentes niveles.

  • Número de personas con formación y/o en formación.

  • Origen de la formación.

  • Áreas del sector cultural que comprende la formación ofrecida.

  • Público objetivo al que está dirigida la formación ofrecida.

  • Sistemas de financiamiento para las distintas alternativas de formación disponibles.

La información obtenida del análisis de este eslabón facilitará la definición de la oferta de “formación” que tendrá el centro cultural, permitiendo potenciar y complementar lo existente, cubrir otros ámbitos no ofertados y limitar la duplicación de lo ya existente.


2. Creación: En este ámbito se identificarán a los actores creativos, ya mencionados en la sección del Diagnóstico Territorial, pero acá se aprovechará de calificar sus ofertas en distintos niveles, en específico a los profesionales y a los aficionados, visibilizando fundamentalmente sus fortalezas, lo que permitirá incorporarlos en la programación global del centro cultural:

  • Número de creadores (compañías, grupos, colectivos y artistas individuales), según diferentes niveles.

  • Espacios destinados a la creación.

  • Mecanismos de financiamiento que utilizan los creadores.


3. Producción: Este tercer componente posibilitará tener un mapa global de los niveles de desarrollo y “puesta en escena” de las distintas manifestaciones presentes en la comunidad, en este ámbito se deberá identificar:

  • Número de actividades culturales programadas, según tipo, origen y nivel de profesionalización.

  • Público beneficiario de las actividades realizadas por estos agentes, tipo y cantidad.

  • Identificar si son actividades gratuitas o cobradas.

  • Ámbito de acción territorial de las diferentes actividades culturales programadas.

  • Mecanismos de financiamiento de las actividades culturales.

  • Número de otros agentes involucrados en la producción y venta de creaciones artístico-culturales (manager, productor, marchantes, entre otros).


4. Distribución e Intermediación: En este campo de la Cadena de Valor es importante identificar otros aspectos distintos a los actores artísticos, tales como:

  • Canales y ventanas de distribución de los productos o servicios culturales, según tipo, origen y nivel de profesionalización.

  • Número de espacios culturales a nivel local y regional, con sus respectivas capacidades y equipamiento técnico, (información recabada en fichaje de las infraestructuras disponibles en el territorio).

  • Redes o circuitos de presentación de productos o servicios culturales, con sus respectivas características.


5. Servicios creativos e insumos: El penúltimo eslabón identificará a quienes son prestadores de servicios para la gestión cultural: ƒ

  • Número de proveedores relacionados con la creación y producción de productos o servicios culturales, según tipo y nivel de profesionalización.


6. Divulgación y crítica especializada: Este es el último componente de la cadena de valor y permitirá conocer a los actores del campo de la comunicaciones, actores relevantes para el futuro centro cultural, ya que la futura política comunicacional del equipamiento deberá incorporarlos y además posibilitará fomentar un desarrollo en aquellos ámbitos donde no existe experiencia en la comuna, en especial con especialistas en el campo de la comunicación cultural. Se identificarán a lo menos:

  • Número de medios de comunicación que cubren cultura, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia.

  • Número de medios de comunicación especializados en temas artísticoculturales, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia.

  • Número de periodistas culturales y/o críticos especializados en cada una de las disciplinas artísticas.


A3. Diagnóstico de infraestructura y emplazamiento

En este ámbito se analizará e identificará el emplazamiento del futuro centro cultural. Son factibles dos escenarios en este ámbito:


a. En los casos en que el emplazamiento del futuro centro cultural ya esté definido desde un inicio. Para ello es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:

  1. Superficies construidas y disponibles

  2. Ubicación y entorno

  3. Uso de suelo

  4. Accesibilidad

  5. Plan Regulador

  6. Materiales de construcción utilizados

  7. Situación de los servicios públicos (electricidad, agua y alcantarillado).

La información que se levante en esta sección facilitará la tarea de los arquitectos para realizar el programa de arquitectura del futuro equipamiento, permitiendo conocer los distintos elementos para proponer la mejor alternativa para los distintos espacios que requerirá la edificación del Centro Cultural.


b. En los casos en que no está definido el lugar del emplazamiento del centro cultural, es recomendable elaborar primero su Plan de Gestión antes de determinar el lugar donde se instalará. Esta alternativa facilitará que la función de los distintos espacios emanados de la acción cultural del futuro centro determine los lugares requeridos y aquí se cumpliría la premisa que “la función genera la forma del espacio”.



B. Análisis y conceptualización


Concluida la fase de diagnóstico, hemos obtenido información valiosa que nos permitirá conocer el entorno en donde nos desarrollaremos, las características del territorio y sus componentes y las dinámicas sociales. Logramos identificar como funciona el proceso productivo, cuales son sus agentes y públicos, y quienes intervienen en la construcción de bienes y servicios culturales, todo esto por medio del estudio de la cadena de valor. Además, reconocimos los espacios y analizamos los escenarios posibles para el emplazamiento del centro cultural y su equipamiento, avanzando en el diseño desde el punto de vista conceptual.


Esta es la fase de las definiciones y el desarrollo de estrategias y procesos. Por lo que debemos de considerar lo siguiente:

  1. Tipología y escala del centro cultural

  2. Imagen objetivo

  3. Orientación programática

  4. Misión

  5. Visión

  6. Objetivos

  7. Público objetivo y potencial

  8. Servicios y programas culturales

  9. Institucionalidad jurídica

Este proceso de análisis y conceptualización, que viene siendo la generación de un plan estratégico para una institución cultural, lo podemos dividir en cinco componentes:


  1. La elaboración de la misión de la organización, así como de su visión y filosofía corporativa.

  2. El análisis externo e interno, con la finalidad de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, o análisis FODA.

  3. La determinación de los objetivos institucionales y la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

  4. La adopción de políticas internas para la generación de ventajas competitivas, a través de cuatro bloques genéricos: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del usuario.

  5. El diseño organizacional para configurar una estructura acorde con la estrategia adoptada.


Declaración de misión y visión:

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la institución se ve en 10 ó 20 años, si todo funciona exactamente como se espera.


Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido, expresa en un párrafo la razón de ser de la organización. La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas). Una declaración de visión "dibuja un escenario" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona una guía inmediata, una declaración de visión inspira.


La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre la realidad sobre la cual trabaja y sobre sí misma. Por lo general, la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo, como la imagen objetivo de la propia institución. Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visión se muestran el cuadro siguiente:


Características fundamentales de la visión

La visión debe tener dos características esenciales:

  • Debe constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo.

  • Debe ser compartida por todos los implicados en el proceso de planeamiento, pues solo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.


La visión, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratégicos. Una visión puede ser válida para períodos usualmente mayores a los correspondientes objetivos estratégicos. Podría, incluso, ocurrir que se adopte una visión para toda la vida. Lo cual no recomiendo, pues parte del objetivo de la existencia de la visión, es la generación de una expectativa motivacional hacia un logro por alcanzar que debería de cumplirse con el tiempo. Plantear una visión para toda la vida implica la presentación de un logro inalcanzable a nivel perceptivo, lo ideal es modificar la visión de acuerdo a los logros alcanzados y avances en el desarrollo institucional con el paso del tiempo. Una declaración efectiva de visión debe ser:

  • Clara y alejada de la ambigüedad.

  • Que dibuje un escenario.

  • Que describa el futuro.

  • Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.

  • Que incluya aspiraciones que sean realistas.