Hola a todos, continuamos con esta entrega especial, en esta ocasión profundizaremos en el proceso de creación de un modelo de gestión para los centro culturales. En la entrega anterior abordamos algunos aspectos importantes que debíamos de conocer para iniciar con este modelo. Formamos el concepto de Centro Cultural, analizamos sus características y funciones, también estructuramos la definición de planificación estratégica desde sus conceptos individuales y revisamos cada uno de los pasos o fases que conforman un plan o modelo de gestión cultural.
En caso de que aún no hayas leído la primera entrega de este especial, acá te dejo el enlace para que puedas echar un vistazo: Conceptualización de un Centro Cultural
Antes de iniciar con la creación de un modelo de gestión cultural para los centros dedicados al arte y promoción cultural, es importante tener claro todos los pasos, secuencias y etapas que componen este plan y que se deben desarrollar. Si bien es cierto, no existe una única manera para desarrollar un modelo de gestión, pues las metodologías son variadas y dependen en gran medida de la intencionalidad del proyecto, su alcance y objetivos. La metodología utilizada en esta entrega es la que para mi concepto mejor funciona en la mayoría de los casos, pero de igual manera los modelos son flexibles y puedes personalizarlos para adecuados a los requerimientos que necesites abordar.
En síntesis, la metodología sugerida plantea trabajar tres etapas fundamentales, la primera de ellas denominada Diagnóstico, la que establece levantar información objetiva para conocer el entorno en sus distintas dimensiones, en específico lo que denominamos “Demanda Artística” y paralelamente la “Demanda Cultural”, y el territorio y las dinámicas locales que se dan en él. Una segunda etapa llamada Conceptualización, la que permitirá, con la información objetiva ya levantada y a la vista, tomar decisiones fundamentales sobre ¿qué se quiere y necesita hacer? con y en el centro cultural. Se finaliza con la tercera etapa denominada Planificación, documento que establecerá las características específicas de modo y manera de funcionar del centro cultural. Esta etapa es la que le dará la caracterización final al modelo global de gestión cultural del equipamiento cultural. Este esquema grafica las tres etapas mencionadas y sus principales contenidos:
En la gráfica anterior podemos ver cómo las diferentes etapas del modelo de gestión funcionan en consecución y que todo el proceso inicia con la evaluación de la realidad local, del análisis de la comunidad y la identificación de las evidencias e insumos que nos permitirán transformar la información en un diagnóstico que contextualice las dinámicas del territorio y su colocación en lo físico y/o virtual. Es importante destacar que todas y cada una de las etapas de este proceso son relevantes y necesarias, y que cada una de ellas tiene su tiempo de investigación, análisis y planificación de los distintos elementos que las integran. A continuación, un mapa conceptual que permite ver los distintos componentes del Modelo de Gestión en sintonía:
La integración de estas etapas como procesos indispensables dentro del desarrollo del plan, deben complementarse con los aportes dados por la comunidad y las experiencias previa o iniciativas creadas y que se encuentren funcionando en el escenario en donde se quiere incidir. Vamos a desarrollar de forma detallada cada una de las etapas, con el fin de establecer modalidades de funcionamiento y gestar la implementación mas adecuada de estos apartados del modelo de gestión para centros culturales.
A. Diagnóstico
A.1 Diagnóstico del territorio
En este apartado se busca conocer y analizar el entorno, identificando aquellos aspectos culturales, sociales, políticos, económicos y demás temas relevantes que para nuestros objetivos funcionen para el desarrollo del plan. Se espera que el diagnóstico sea una “radiografía actual” de las dinámicas locales con énfasis en el ámbito cultural. El término “diagnóstico” es un concepto discutido en el ámbito de las ciencias sociales en la medida en que se convirtió en un paradigma del conocimiento que se asume como la “descripción completamente objetiva y hasta cierto punto, aséptica de la realidad”, donde los valores, intereses y concepciones del actor y/o agente que lo realiza permanecen ocultos o simplemente no cuentan para nada. En nuestro caso es distinto, ya que el “diagnóstico cultural” es una interpretación y puesta en sintonía de los elementos objetivos recogidos de la realidad. Es una lectura particular que hacemos sobre la realidad cultural, donde la subjetividad cuenta activamente en el proceso del conocimiento. El “diagnóstico cultural” es una explicación-comprensiva de la realidad cultural, que tiene dos momentos:
Un momento de comprensión en donde la “subjetividad”, vista en términos de valores, afectos, intereses y formas de ver el mundo, interviene para determinar el foco de atención sobre la problemática que queremos analizar.
Un segundo momento explicativo, en el cual construimos una explicación racional y lógica de los problemas-objetos de estudio cultural.
El diagnostico debe arrojar las necesidades y problemáticas presentes en una comunidad y territorio que queremos enfrentar y que se complementará con los antecedentes relevantes para estructurar el marco teórico o conceptual.
Los contenidos que se debe abordar el diagnóstico son, a lo menos, los siguientes:
Contexto del desarrollo cultural regional:
Historia regional y comunal
Políticas públicas y privadas del entorno, determinando las implementadas y las que esten por ejecutarse.
Contexto Comunal:
Antecedentes geográficos, demográficos, sociales y económicos.
Dinámica del sector productivo y desarrollo económico, estructura productiva de la comunidad en el marco de la regional.
Plan de desarrollo comunal y plan de gestión municipal. Indicadores de consumo cultural local, entre otros.
Instituciones y agentes locales culturales:
Levantamiento de datos relevantes de las organizaciones comunales.
Tipo y número de organizaciones, historias, experiencias, tipo de actividad que realizan, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público objetivo, hitos de consumo cultural y uso del tiempo libre, entre otras.
Institucionalidad cultural municipal:
Tipo de organización, historia, personal, experiencia, programación, capacidades internas, presupuestos, proyectos culturales, público destinatario, infraestructura disponible, memorias de gestión, entre otros.
Instituciones y agentes públicos y privados relacionados:
Análisis de acciones de otros organismos, proyectos culturales, formas de organización, entre otros elementos importantes.
Existencia y dotación de infraestructuras locales:
Tipos de infraestructuras, nivel de participación, uso, tenencia, capacidad, estado, ubicación, tipo de oferta, etc.
Caracterización de la demanda artística:
Determinar la oferta artístico-cultural por los distintos subsectores (artes visuales, literatura, artes escénicas, musicales, audiovisuales, artesanía, patrimonio y otros presentes) y sus necesidades.
Según inventarios y registros locales y/o aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa.
Caracterización de la demanda cultural:
Catalogar el consumo cultural de la comunidad por la oferta existente y la faltante, según registros locales, análisis regionales y nacionales y aplicación de instrumentos nuevos para levantar información cualitativa.
Análisis FODA de la comunidad:
Análisis interno y externo de la comunidad, determinando sus fortalezas y oportunidades como también sus debilidades y amenazas.
Esquema que puede ayudar en el análisis:
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización o de la comunidad. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias. (F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la comunidad, con el propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas externas. También una organización podría desarrollar estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno. Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias:
La estrategia FO: Se basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el propósito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más recomendada. La organización podría partir de sus fortalezas, a través de la utilización de sus capacidades positivas.
La estrategia FA: Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA: Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO: Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decidir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.
Es importante señalar que la institución debe precisar con exactitud y cuidado la misión con que se va regir la organización, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va a ejecutar en el entorno y va a entregar a sus beneficiarios.
Algunas de las metodologías sugeridas para la etapa del diagnóstico territorial son:
Análisis bibliográficos y documentales.
Aplicación de instrumentos de consulta y participación ciudadana.
Análisis de instrumentos aplicados (encuestas, entrevistas, focos grupales, reuniones, etc.)
A2. Diagnóstico de la Cadena de valor
¿Qué es la cadena de valor?
Es un análisis que se genera con la intención de determinar la manera en que funciona y se articulan los diferentes actores de la comunidad en los procesos productivos de los bienes y servicios específicos para solventar la demanda cultural del territorio. Con este estudio podremos entender como se gesta la actividad cultural de la comunidad, bajo que instrumentos se rige y bajo que contexto han venido trabajando los agentes culturales.
Esto nos permitirá generar las estrategias más acertadas en la búsqueda de alinear las acciones para maximizar los resultados y aumentar el valor cultural percibido por el público o el usuario. Para la producción de bienes o servicios culturales, las cadenas de valor visibilizan y referencian la construcción y el funcionamiento de cada uno de los eslabones buscando de una forma crítica las mejoras en su estructura y desempeño para maximizar los resultados esperados en la entrega del paquete terminado.
El análisis de la cadena de valor permitirá conocer en detalle el entorno artístico y cultural, ya que permitirá identificar a los distintos actores, sus acciones, sus públicos, el resultado y alcances de su accionar. Por tanto, conocer estos elementos facilitará identificar la “oferta cultural” real, lo que posibilitará tomar decisiones para el trabajo en el futuro centro cultural, permitiendo diversificar la oferta existente y dando cabida a nuevas expresiones no presentes aún en la comunidad. El siguiente esquema visualiza los distintos eslabones de la Cadena de Valor en el ámbito cultural, elementos fundamentales en la etapa de elaboración del diagnóstico. Estos eslabones pueden cambiar, suprimirse o adherirse nuevos, dependiendo del contexto y el escenario estudiado.
Analizaremos los ámbitos de la cadena de valor contemplados en el gráfico:
1. Formación: El primer eslabón es el la formación artística y cultural presente en el contexto de la zona, comunidad o región, que incide en el territorio. Este ámbito permitirá identificar a los distintos actores y conocer su labor y los resultados de la misma. Es importante catalogar los siguientes aspectos:
Número de centros de enseñanza, según diferentes niveles.
Número de personas con formación y/o en formación.
Origen de la formación.
Áreas del sector cultural que comprende la formación ofrecida.
Público objetivo al que está dirigida la formación ofrecida.
Sistemas de financiamiento para las distintas alternativas de formación disponibles.
La información obtenida del análisis de este eslabón facilitará la definición de la oferta de “formación” que tendrá el centro cultural, permitiendo potenciar y complementar lo existente, cubrir otros ámbitos no ofertados y limitar la duplicación de lo ya existente.
2. Creación: En este ámbito se identificarán a los actores creativos, ya mencionados en la sección del Diagnóstico Territorial, pero acá se aprovechará de calificar sus ofertas en distintos niveles, en específico a los profesionales y a los aficionados, visibilizando fundamentalmente sus fortalezas, lo que permitirá incorporarlos en la programación global del centro cultural:
Número de creadores (compañías, grupos, colectivos y artistas individuales), según diferentes niveles.
Espacios destinados a la creación.
Mecanismos de financiamiento que utilizan los creadores.
3. Producción: Este tercer componente posibilitará tener un mapa global de los niveles de desarrollo y “puesta en escena” de las distintas manifestaciones presentes en la comunidad, en este ámbito se deberá identificar:
Número de actividades culturales programadas, según tipo, origen y nivel de profesionalización.
Público beneficiario de las actividades realizadas por estos agentes, tipo y cantidad.
Identificar si son actividades gratuitas o cobradas.
Ámbito de acción territorial de las diferentes actividades culturales programadas.
Mecanismos de financiamiento de las actividades culturales.
Número de otros agentes involucrados en la producción y venta de creaciones artístico-culturales (manager, productor, marchantes, entre otros).
4. Distribución e Intermediación: En este campo de la Cadena de Valor es importante identificar otros aspectos distintos a los actores artísticos, tales como:
Canales y ventanas de distribución de los productos o servicios culturales, según tipo, origen y nivel de profesionalización.
Número de espacios culturales a nivel local y regional, con sus respectivas capacidades y equipamiento técnico, (información recabada en fichaje de las infraestructuras disponibles en el territorio).
Redes o circuitos de presentación de productos o servicios culturales, con sus respectivas características.
5. Servicios creativos e insumos: El penúltimo eslabón identificará a quienes son prestadores de servicios para la gestión cultural:
Número de proveedores relacionados con la creación y producción de productos o servicios culturales, según tipo y nivel de profesionalización.
6. Divulgación y crítica especializada: Este es el último componente de la cadena de valor y permitirá conocer a los actores del campo de la comunicaciones, actores relevantes para el futuro centro cultural, ya que la futura política comunicacional del equipamiento deberá incorporarlos y además posibilitará fomentar un desarrollo en aquellos ámbitos donde no existe experiencia en la comuna, en especial con especialistas en el campo de la comunicación cultural. Se identificarán a lo menos:
Número de medios de comunicación que cubren cultura, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia.
Número de medios de comunicación especializados en temas artísticoculturales, con sus respectivos índices de lectoría o audiencia.
Número de periodistas culturales y/o críticos especializados en cada una de las disciplinas artísticas.
A3. Diagnóstico de infraestructura y emplazamiento
En este ámbito se analizará e identificará el emplazamiento del futuro centro cultural. Son factibles dos escenarios en este ámbito:
a. En los casos en que el emplazamiento del futuro centro cultural ya esté definido desde un inicio. Para ello es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Superficies construidas y disponibles
Ubicación y entorno
Uso de suelo
Accesibilidad
Plan Regulador
Materiales de construcción utilizados
Situación de los servicios públicos (electricidad, agua y alcantarillado).
La información que se levante en esta sección facilitará la tarea de los arquitectos para realizar el programa de arquitectura del futuro equipamiento, permitiendo conocer los distintos elementos para proponer la mejor alternativa para los distintos espacios que requerirá la edificación del Centro Cultural.
b. En los casos en que no está definido el lugar del emplazamiento del centro cultural, es recomendable elaborar primero su Plan de Gestión antes de determinar el lugar donde se instalará. Esta alternativa facilitará que la función de los distintos espacios emanados de la acción cultural del futuro centro determine los lugares requeridos y aquí se cumpliría la premisa que “la función genera la forma del espacio”.
B. Análisis y conceptualización
Concluida la fase de diagnóstico, hemos obtenido información valiosa que nos permitirá conocer el entorno en donde nos desarrollaremos, las características del territorio y sus componentes y las dinámicas sociales. Logramos identificar como funciona el proceso productivo, cuales son sus agentes y públicos, y quienes intervienen en la construcción de bienes y servicios culturales, todo esto por medio del estudio de la cadena de valor. Además, reconocimos los espacios y analizamos los escenarios posibles para el emplazamiento del centro cultural y su equipamiento, avanzando en el diseño desde el punto de vista conceptual.
Esta es la fase de las definiciones y el desarrollo de estrategias y procesos. Por lo que debemos de considerar lo siguiente:
Tipología y escala del centro cultural
Imagen objetivo
Orientación programática
Misión
Visión
Objetivos
Público objetivo y potencial
Servicios y programas culturales
Institucionalidad jurídica
Este proceso de análisis y conceptualización, que viene siendo la generación de un plan estratégico para una institución cultural, lo podemos dividir en cinco componentes:
La elaboración de la misión de la organización, así como de su visión y filosofía corporativa.
El análisis externo e interno, con la finalidad de determinar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, o análisis FODA.
La determinación de los objetivos institucionales y la selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.
La adopción de políticas internas para la generación de ventajas competitivas, a través de cuatro bloques genéricos: eficiencia, calidad, innovación y satisfacción del usuario.
El diseño organizacional para configurar una estructura acorde con la estrategia adoptada.
Declaración de misión y visión:
Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la institución se ve en 10 ó 20 años, si todo funciona exactamente como se espera.
Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido, expresa en un párrafo la razón de ser de la organización. La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas). Una declaración de visión "dibuja un escenario" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona una guía inmediata, una declaración de visión inspira.
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre la realidad sobre la cual trabaja y sobre sí misma. Por lo general, la visión incluye tanto los cambios que deseamos lograr en el seno de nuestra población objetivo, como la imagen objetivo de la propia institución. Las cuestiones fundamentales que debe resolver el enunciado de visión se muestran el cuadro siguiente:
Características fundamentales de la visión
La visión debe tener dos características esenciales:
Debe constituir una mezcla de razón y sentimiento, en el sentido de que debe ser realista y retadora al mismo tiempo.
Debe ser compartida por todos los implicados en el proceso de planeamiento, pues solo de este modo podrá ser llevada a la práctica con la fuerza necesaria para hacerla realidad.
La visión, no tiene la restricción temporal que, por lo general, tienen los objetivos estratégicos. Una visión puede ser válida para períodos usualmente mayores a los correspondientes objetivos estratégicos. Podría, incluso, ocurrir que se adopte una visión para toda la vida. Lo cual no recomiendo, pues parte del objetivo de la existencia de la visión, es la generación de una expectativa motivacional hacia un logro por alcanzar que debería de cumplirse con el tiempo. Plantear una visión para toda la vida implica la presentación de un logro inalcanzable a nivel perceptivo, lo ideal es modificar la visión de acuerdo a los logros alcanzados y avances en el desarrollo institucional con el paso del tiempo. Una declaración efectiva de visión debe ser:
Clara y alejada de la ambigüedad.
Que dibuje un escenario.
Que describa el futuro.
Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse.
Que incluya aspiraciones que sean realistas.
Que esté alineada con los valores y cultura de la organización.
Que esté orientada a las necesidades de la comunidad.
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización.
Paralelamente la misión debe reflejar lo que la organización es, haciendo alusión directa a la función general y específica que cumple como instancia de gestión. En la mayoría de entidades, el contenido de la misión se asocia al mandato otorgado por su respectiva ley orgánica o norma de creación, la cual define su marco general de actuación. Sin embargo, por diversas razones (como son la probable antigüedad de los marcos legales, la poca o nula instrumentación jurídica para el sector cultural, aunado a la velocidad de los cambios del entorno), frecuentemente tales leyes podrían ser insuficientes para definir la misión de la organización. Esta son algunas de las preguntas clave para la definición de la misión:
Mientras la visión se refiere al objeto de la planificación; la misión se refiere al sujeto de la misma. La visión es lo que esperamos que ocurra en el territorio o en el ámbito en el que trabajamos. La misión es el rol que se espera que tenga la institución responsable de la conducción del proceso de ejecución de un plan o proyecto y, por tanto, de los cambios esperados en el ámbito y/o población objetivo. La misión, por otra parte, suele estructurarse a partir de la intersección de las respuestas dadas a tres interrogantes: ¿Qué necesidades satisfacemos?; ¿De quién?; y, ¿Cómo?
Ayuda en esta etapa responder a estas interrogantes:
Definición de objetivos
Los objetivos deben apuntar a definir lo que se espera lograr con la realización del proyecto y no deben confundirse con las actividades, que son un medio para lograr los objetivos. Los objetivos, tanto los generales como los específicos, invitan a la acción y deben ser redactados y encabezados por un verbo específico que de cuenta de la profundidad de lo pretendido. Los objetivos generales o centrales (describen la meta = donde llegaremos al final del proceso) y los específicos (precisan el cómo lo haremos, invitando a la acción = se materializan con actividades concretas).
Esquema de formulación de objetivos:
El esquema general que a continuación se presenta, permite identificar los distintos aspectos en la etapa de toma de decisiones que serán fundamentales y le darán la identidad al centro cultural:
Finalizada la etapa de análisis y conceptualización y tomadas las decisiones sobre la tipología y escala, imagen, objetivo y vocación, así como la explicación de la misión y visión del centro cultural, se podrán elaborar los objetivos que tendrá el equipamiento y determinar el público objetivo y potencial, así como los servicios y programas culturales que se ofrecerán, los que serán implementados por una institucionalidad apropiada para cumplir con la misión.
Planteados estos aspectos se está en la fase final de diseño para la implementación del centro cultural y se podrá concluir el Modelo de Gestión del mismo.
C. Planificación
Tomadas las decisiones estratégicas, se planifica la operatividad del centro cultural, expresado en el modelo de gestión. Componentes:
Líneas estratégicas y acciones.
Plan de Marketing.
Estructura organizacional y organigrama del equipo de gestión.
Recursos financieros y estrategias de captación de recursos.
Sistemas de control (Evaluación).
C1. Estrategias y líneas de acción
A partir de los objetivos planteados anteriormente (etapa de análisis y conceptualización), se definen las estrategias centrales y las líneas de acción a seguir para alcanzarlos.
Las estrategias son las “formas” o “maneras” cómo se debe proceder para garantizar el logro de los objetivos propuestos.
Las estrategias tienen que ver con las acciones que son claves para construir consensos, ganar adhesiones y/o vencer resistencias.
Son maneras de ejecutar las acciones previstas en el proyecto para garantizar su viabilidad social e institucional.
En términos de Política Cultural, las estrategias son “cursos de acción” que permiten construirle “gobernabilidad” a las propuestas y “sostenibilidad” al proyecto. Ej: Líneas en creación, formación, difusión, extensión, fomento.
Sugiero revisar las Líneas Estratégicas de la Política Nacional de Derechos Culturales y las Políticas Culturales locales.
C2. Plan de Marketing
Combinación de los distintos elementos del marketing, entendiéndolos como el conjunto de variables controlables que la organización usa para posicionarse en el medio. Sus componentes son:
Producto
Precio
Distribución
Promoción
Personal
Procesos
Evidencia física
Si desean profundizar un poco más en el tema del Marketing enfocado en la cultura, aquí les comparto varios artículos relacionados:
Comunicaciones efectivas
Ámbito que permitirá implementar y desarrollar un plan de comunicaciones que difunda y convoque a los distintos actores a ser protagonistas del desarrollo, alcances y resultados del proyecto cultural. Esta línea de acción o componente de la propuesta es de vital importancia, ya que marca la diferencia entre propuestas planificadas para si mismas o iniciativas donde la comunidad y el territorio son su “sentido de ser” del proyecto. En este marco no basta con contar con un plan de difusión tradicional que busca “informar” a los medios de comunicación para que recojan las noticias de nuestro proyecto, sino que busca construir mecanismos que generen el diálogo y una comunicación educativa y efectiva entre los distintos actores participantes, de la misma manera que se contempla la necesidad de generar políticas culturales, se debe pensar en políticas de comunicación, porque en el mundo de hoy los medios de comunicación forman un entramado con el poder económico y político.
Pensar en políticas públicas de regulación del espacio mediático es fundamental para preservar un espacio público y que, el proceso de ciudadanización de la comunicación está empezando. Hay una toma de conciencia de la necesidad de organizarse frente a los medios tradicionales tanto para apropiarse de ellos como para pensar en alternativas al nivel de políticas. Con esto podemos ejemplificar la relevancia que tienen las “comunicaciones” para el logro de los objetivos de un proyecto, entendiendo que existen investigadores en este campo, que nos indican la necesidad vital y sustantiva que tiene la “información” y el diálogo que de ella se desprende, en el proceso de concepción, desarrollo – implementación y evaluación (construcción de indicadores efectivos en este campo) de un proyecto cultural. Aca les comparto los enlaces de algunos de mis artículos en donde desarrollo un poco más el tema de comunicación e imagen organizacional:
C3. Estructura organizacional y organigrama de equipo de trabajo
Todo proyecto cultural debe contar con un equipo creativo. Este es un de los factores determinantes en el éxito o fracaso de la iniciativa. Es importante definir los perfiles del equipo y por tanto conocer las competencias y habilidades requeridas para cada lugar del organigrama. Debemos definir:
La cultura organizacional y sus características en lo vertical y horizontal.
Estructura organizacional.
Definiciones de roles y cargos.
Organigrama
C4. Recursos financieros y estrategias de captación de recursos
El presupuesto se puede determinar por:
Lo más apropiado desde el punto de vista de la planificación, es guiarse por los lineamientos estratégicos.
Otro criterio es agrupar los gastos en los ítems de personal, gastos de operación, inversión y comunicaciones.
Las fuentes de financiamiento pueden ser internas (provienen del mismo centro cultural (presupuesto propio, unidades de negocios, venta servicios, etc.).
Fuentes de financiamiento externo (privadas, públicas y mixtas).
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Presupuesto
El presupuesto es la expresión en recursos económicos de todos los gastos requeridos para la ejecución de un proyecto. Los recursos se pueden tipificar de muchas maneras, dependiendo de la metodología o matriz que utilicemos. Para este caso vamos a tipificar entre “solicitados”, “propios” o “de terceros”.
En general, el presupuesto necesario se expresa de manera unificada (presupuesto total, todos los recursos necesarios para la ejecución del proyecto y posteriormente se explicita si son financiados con los recursos solicitados, los propios o con el aporte de terceros.
Identificaremos los tipos de costos en las siguientes categorías:
a) Inversión: Son los recursos destinados a la adquisición de bienes durables (para muchas instituciones “inventariables” y que son necesarios para ejecutar el proyecto, infraestructura, equipamiento técnico que permanece después del tiempo diseñado del proyecto.
b) Operación: En este ítem se incluyen los insumos y gastos corrientes que se requieren para la concreción de las acciones del proyecto. Aquí se calculan los materiales de oficina, de trabajo, gastos menores de servicios y adquisiciones temporales, y que se agotan con el uso (tinta para impresoras, papel, lápices, alquiler de equipos de amplificación y otros técnicos, viáticos, alojamientos, traslados), en fin, los distintos gastos diarios que hay que cancelar para el funcionamiento del equipo de trabajo y para concretar las iniciativas del proyecto. Para las instituciones son llamados gastos fungibles.
c) Personal: Son los costos para cancelar los servicios profesionales, técnicos, administrativos y auxiliares de las personas que laboran para el proyecto y dedicarán tiempo en la gestión de las iniciativas que permitirán implementar los distintos objetivos. Los recursos en honorarios se calculan además de la labor que desarrolla cada integrante del equipo, asignando las responsabilidades correspondientes y el tiempo que cada uno de ellos dedica al trabajo diseñado.
d) Comunicaciones y difusión: El presupuesto debe contemplar un porcentaje de recursos para implementar el plan de comunicación, instrumento que hará efectivo la instalación pública y la convocatoria necesaria de la comunidad. Este plan contempla instrumentos de convocatorias, cartas, invitaciones, noticias, publicaciones, spot en medios de comunicación masiva, registro de lo realizado, memoria de los resultados, entre muchos otros mecanismos eficientes que se puedan construir.
Expresión del presupuesto: Es recomendable explicitar en el plan de trabajo y en el cronograma de acciones los recursos a utilizar, especificando el tiempo del gasto. Para expresar el ordenamiento financiero en relación con las distintas acciones a implementar es relevante utilizar la matriz conocida como Carta Gantt de presupuesto o Matriz de Presupuesto.
C5. Sistema de control y evaluación
Seguimiento y evaluación son dos aspectos de un mismo proceso.
Mediante el seguimiento se busca verificar el cumplimiento de lo programado en la etapa de diseño.
La evaluación permite valorar si los propósitos plateados se han alcanzado.
Ambos componentes se complementan, ya que se podría realizar todo lo programado y no cumplirse los objetivos.
El sistema de control requiere:
- Periodicidad
- Medidas de evaluación (cualitativas y cuantitativas).
- Agentes de seguimiento (eficiencia = productividad / costos y la eficacia mide el logro de los objetivos).
- Tipo de indicadores (actividad, eficiencia, eficacia y calidad).
Evaluación:
El proceso de evaluación “verifica el grado de consecución de los objetivos y metas deseados” (de acuerdo con los indicadores de gestión y evaluación previamente establecidos) y realiza seguimiento de las diferentes actividades propuestas en las fases o etapas del proyecto.
La evaluación y seguimiento permite identificar los factores de éxito, las fortalezas y debilidades el proyecto, pero también hace posible visualizar los riesgos y las amenazas que dificultan la realización de las acciones.
Permite corregir a tiempo las desviaciones que pueden ocurrir en el desarrollo de las acciones del proyecto.
La evaluación puede ser de tres tipos:
Evaluación de Resultados: Verificar el grado de cumplimiento de las metas y propósitos del proyecto.
Evaluación de Proceso: Es el seguimiento a las actividades formuladas en el proyecto.
Evaluación de Impacto: Es una valoración a largo plazo sobre los efectos que el proyecto tiene en las dinámicas culturales en las cuales se inscribe.
Indicadores: definición e importancia.
Para evaluar es necesario medir y de conformidad con su definición clásica y ampliamente aceptada, la medición consiste en asignar números a objetos y eventos, de modo que se puedan transformar las “proposiciones cualitativas” (solo en número) en “expresiones cuantitativas” (del impacto que generan). Bajo esta consideración, en el marco del sistema de monitoreo y evaluación, es necesario seleccionar indicadores que permitan evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos de la institución y/o proyecto planteado. En el contexto de la implementación de un plan estratégico, los números asignados a cada uno de los objetivos constituyen los “indicadores de desempeño”. Desde luego, no hay medición perfecta: es prácticamente imposible que representemos fielmente conceptos (u objetivos, o variables en general) tales como desarrollo económico, credibilidad política, desarrollo integral, fomento artístico, entre otros. Pese a ello, las instituciones ejecutoras deben realizar el esfuerzo necesario para establecer indicadores que se acerquen lo más posible a los objetivos bajo evaluación.
Indicadores de desempeño: Los indicadores de desempeño son la expresión cuantitativa de los objetivos y por lo tanto constituyen la base de las acciones de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos.
Los indicadores son “magnitudes estadísticas” expresadas en cifras absolutas o relativas, obtenidas mediante la agregación de datos primarios o mediante operaciones matemáticas realizadas sobre las observaciones primarias, que permiten describir las características de una situación dada. Los indicadores permiten medir un atributo o una característica correspondiente a un objeto o evento, expresados éstos como objetivos de una determinada intervención. Aquí radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las proposiciones expresadas en Procesos, resultados e impactos INDICADORES PLANIFICADO REALIZADO forma literal o narrativa. Sin embargo, lo cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razón por la cual “objetivos e indicadores” son conceptos mutuamente complementarios.
Indicadores y objetivos: Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de los objetivos.
En tanto representación de las variables, los indicadores presentan dos características esenciales:
a) Son características observables de algo; esto es, son verificables empíricamente.
b) Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por medios externos al objetivo que pretenden medir.
En el contexto de la gestión de proyectos, es de gran importancia el hecho que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificación de indicadores se deben seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificación.
Indicadores y medios de verificación El principio fundamental es: si un indicador no es verificable por ningún medio, entonces debe buscarse otro indicador.
En realidad, la relación más amplia es la que existe entre objetivos, indicadores y medios de verificación: la prueba de la correcta formulación de un objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente a través de un indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado es que sea objetivamente verificable, a través de un determinado medio o fuente de verificación.
Evaluabilidad de la intervención
En el contexto del enfoque del marco lógico, los indicadores constituyen el medio para establecer qué condiciones serían las que señalen el logro de los objetivos y, por ende, reducir la ambigüedad y la subjetividad en la evaluación del grado de éxito de las intervenciones. El marco lógico fuerza a los planificadores a definir clara y explícitamente que es lo que indicará que la ejecución ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas de los logros del proyecto, y éste gana en cuanto a “evaluabilidad”; es decir, mejora su capacidad para ser evaluado objetivamente durante y después de su ejecución.
En toda intervención utilizamos un medio o instrumento para recopilar los datos que nos permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar los objetivos. A esto se conoce, en el contexto de la planificación del desarrollo, como “medios de verificación de los indicadores”.
La medición de desempeño es efectiva cuando el instrumento de recolección de datos o medio de verificación reúne dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez.
La “confiabilidad” de un instrumento de medición se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados.
La “validez”, en términos generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir. La validez es una cuestión compleja, pero pese a ello es un atributo indispensable de todo buen instrumento de medición.
Los indicadores juegan un rol clave en la evaluación de la intervención cultural, ya que el carácter de éstos apunta a medir el impacto de sus beneficios y que en general no es económico. Estas intervenciones deben ser juzgadas en función del cumplimiento de ciertas metas, las cuales permiten hacer una comparación objetiva entre lo planificado y lo realizado, entre lo establecido en el plan estratégico y la etapa de elaboración y lo realmente logrado durante su ejecución.
Objetivos, indicadores y metas
En el contexto de las acciones de monitoreo y evaluación de los planes estratégicos, los indicadores juegan un rol clave. Los indicadores resumen la información necesaria para efectuar la comparación entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparación sea objetiva. Después de haber fijado los objetivos, el siguiente paso es identificar los indicadores relevantes y establecer las metas. En otras palabras, para fijar metas previamente debe haberse identificado los indicadores, los cuales, a su vez, corresponden a determinados objetivos. Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a través de un solo indicador, por lo general se requieren varios indicadores, tanto intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de un objetivo. A este respecto, cabe clarificar la relación conceptual entre los objetivos, los indicadores y las metas:
Los objetivos, como ya ha sido señalado, son formulados en términos cualitativos con expresiones tales como: “fomentar un mayor consumo cultural en tal territorio...”; “mejorar el nivel de participación de las personas”, “generar nuevos públicos para un área específica del arte”, “elevar el nivel de ingresos de los trabajadores de la cultura”, etc.
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el progreso hacia el logro de los objetivos. Son su unidad de medida. Por ejemplo, el avance en el consumo cultural del cantón central de San José, podría medirse a través del número de personas que han asistido a espectáculos de música en el último trimestre o del número de jóvenes, menores de 20 años, que han solicitado en préstamo un libro de la biblioteca pública en el último semestre, entre muchos otros.
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una organización o un país desean alcanzar en un momento dado. Son los valores a alcanzar con la intervención: representan en términos cuantitativos la situación con la implantación del proyecto. Por ejemplo: “aumentar el préstamo de libros en un 10% para el próximo año”.
Finalmente, debe recordarse que la fijación de objetivos claros es el primer requisito para alcanzarlos. Y fijarlos en forma participativa es la única forma de generar compromisos fuertes en torno a ellos. “Objetivos claros y compromisos fuertes” son los dos grandes principios en la ciencia y el arte de la planificación. A continuación, algunos ejemplos en la relación entre los objetivos planteados, la construcción de indicadores para medir el cumplimiento de los anteriores y la elaboración de metas con el fin de instalar una “mirada de futuro” que permitirá la continuidad y sentido con el que se creó el proyecto cultural.
Por último, el Modelo de Gestión de un determinado centro cultural será el instrumento estratégico que guiará su accionar en el tiempo y permitirá visualizar y poner en común las definiciones y características del equipamiento a los distintos actores que participarán directa o indirectamente en su vida útil. El Modelo de Gestión Cultural esta construido para la creación de un centro cultural que se desarrolla metodológicamente a través de:
Reuniones técnicas interdisciplinarias.
Validación con agentes internos y externos.
Aprobación final por parte las autoridades y de la comunidad.
Con esta información terminamos esta segunda entrega del especial, con la capacidad de desarrollar un plan de gestión cultural ideal para un centro cultural. Continuamos con este recorrido formativo, la próxima semana en donde abordaremos la visión del Centro Cultural desde lo comunitario. Gracias por su lectura y recuerden que "La Cultura, transforma vidas"
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