Modelo de Turismo Cultural Sostenible, una apuesta al desarrollo social

Actualizado: sep 10

  1. Apoyar las iniciativas locales y especialmente las de los grupos prioritarios (pobres, minorías, mujeres).

  2. Formar la población laboral local.

  3. Apoyar la pluriactividad (agricultura, comercio).

  4. Alimentar proyectos comunitarios como el abastecimiento en servicios básicos (sistemas hidráulicos, infraestructura carretera, sistemas sanitarios) o infraestructura de salud y de educación.

  5. Invertir en la preservación del patrimonio.

  6. Sensibilizar a los turistas y a los locales sobre prácticas responsables. Y además en la busqueda de la implementación de un turismo cultural benéfico para todos los sectores de la sociedad. Se podrían considerar tres grandes principios que parecen imprescindibles:

  7. Iniciar una política voluntaria: las autoridades nacionales y locales son las que van a poder dotar los proyectos con legislaciones e incentivos favorables, creando la oportunidad de superar la lógica de mercado a corto plazo y construir un turismo cultural equitativo.

  8. Fomentar proyectos participativos: es importante que sean representados a la vez el sector público y el sector privado, los profesionales del patrimonio y los distintos gremios, los vecinos, y las minorías como beneficiarias prioritarias.

  9. Lograr financiamientos locales: estas inversiones locales son a priori menos volátiles y corresponden a las capacidades reales de desarrollo. Estas alternativas proponen una vía de equilibrio entre diabolización y glorificación del turismo. El turismo cultural es positivo en la medida en que está concebido y administrado correctamente para servir el desarrollo humano y al medio ambiente. La participación de los locales en los proyectos turísticos les brinda la oportunidad de verse beneficiados de las actividades no sólo en el aspecto económico, sino también al nivel de valoración de su propia cultura. La participación social permite a los locales, además de mejorar eventualmente sus niveles de ingreso, ser coautores en el diseño de la imagen y del desarrollo que desean para su territorio.


Modelo de Turismo Cultural Sostenible Dentro de este proceso de generar un modelo que sirva de insumo para la construcción de una estrategia adaptada a las necesidades y realidades de los diferentes territorios, vamos a exponer los aspectos más importantes del modelo para entender como aboradar cada una de las etapas y al finalizar les mencionare algunos casos de éxito en relación a este tema.

GESTIÓN Y TURISMO Se requiere de estrategias directas y prácticas a través de un modelo de gestión que permita proyectar un crecimiento económico pero también, se incline en la búsqueda de un turismo cultural sostenible. Con la propuesta de un de modelo de gestión que sirva como mediador entre la perspectiva empresarial y el enfoque cultural. Para ello, es necesario entender como es entorno en donde se desarrollará el modelo, conocer y reconocer sus antecedentes históricos dentro del marco de la institucionalidad, que esfuerzos se ha hecho anteriormente en este tema y como la población aborda el turismo desde las diferentes realidades. Conocer también cual es la situación actual del turismo cultural y como se conforman las cadenas de valor existentes para el funcionamiento de ese entramado del turismo. Desde el patrimonio cultural, entendiendolo como el «capital cultural» de las sociedades contemporáneas, que si bien otorga una exaltación a las comunidades desde su cultura e identidades, contribuye a fortalecer y enriquecer el capital social que promueve la conformación del sentido de pertenencia individual y colectivo permitiendo una cohesión social y territorial de los habitantes locales (Thorsby, 2008). Es sin lugar a dudas el insumo de estas estrategias de desarrollo. Debemos realizar en este primer apartado los siguientes pasos que considero importantes para tener un insumo lo más paegado a la realidad posible para la realización del modelo:

  1. Realizar un estudio o diagnóstico profundo de lo que existe hasta ahora en el territorio para saber desde donde partir y hacia donde hacerlo, un estudio DAFO (oportunidades, riesgos, debilidades, fortalezas)  nos ayudará a aterrizar este apartado involucrando a la comunidades y a la institucionalidad en el proceso.

  2. Inventario cultural, identificar a los actores culturales, actividades artísticas, centros culturales, sitios patrimoniales, zonas arqueológicas y naturales, espacios públicos, actores culturales privados y manifetaciones culturales propias de la identidad del territorio, permitirán tener una noción del valor cultural de la región y como generar las estrategias.

  3. Participación de la ciudadanía en la formulación del modelo.

  4. Acercamiento con las agencias de viajes, hoteles y demás empresas interesadas o vínculadas al turismo y que actualmente laboran en este ámbito, con el fin de generar estrategias para el trabajo colaborativo por medio de paquetes, rutas y otras estrategias.

2. JUSTIFICACIÓN Ligada directamente con el diagnótico obtenido a raíz del estudio de campo , la justificación viene a ser la presentación de resultados de ese estudio y la propuesta de solución para la ejecución y desarrollo del plan. El por qué de las acciones necesarias para el desarrollo social y su aporte económico ligado a las políticas existentes son un insumo importante para esta postulación. Tomar en consideración fundamentos literarios, conveciones internacionales, postulados de la UNESCO, de la OMT, etc. darán soporte y respaldo a la justificación.

3. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD E IMPACTO SOCIAL La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente utilidad o ganancia; sin embargo, una definición más precisa de la rentabilidad es la de un índice que mide la relación que existe entre la utilidad o ganancia obtenida o que se va a obtener, y la inversión realizada o que se va a realizar para poder obtenerla. Conocer la rentabilidad de una inversión nos permite saber qué porcentaje del dinero o capital invertido se ha ganado o recuperado y, por tanto, qué tan bueno ha sido el desempeño de la inversión; o, en el caso de una inversión que aún no se ha realizado, saber qué porcentaje del dinero o capital que se va a invertir se va a ganar o recuperar y, por tanto, qué tan atractiva es. En este caso, la rentabilidad no va ligada solamente al aspecto económico, pues tenemos dentro del modelo aspectos importantes a considerar como la generación de empleo, el índice de pobreza, la inclución, la generación de oportunidades, la dignificación del trabajo cultural, la valorización consciente del patrimonio cultural, la sostenibilidad, etc. La rentabilidad ira ligada entonces al impacto social, como parte de la participación ciudadana en ese desarrollo y esos índices mencionados deben de ser considerados y medidos de la misma manera que el aspecto económico. Podemos hablar también, involucrando ambos conceptos de la Rentabilidad Social, que es el valor que los proyectos aportan a la sociedad como beneficios a adquirir una vez se ejecuten y se pongan en marcha. Esta rentabilidad puede ser positiva independientemente de si la rentabilidad económica del proyecto lo es o no.

      4. MARCO NORMATIVO Y PROCEDIMIENTOS El manual de normas y procedimientos es un documento de mucha importancia ya que registra y transmite sin distorsiones, información básica referente a las unidades; facilitando la actuación del recurso humano que colabora en la consecución de los objetivos propuestos y del desarrollo de las funciones dentro del marco normativo y legal establecido. Un procedimiento que permite uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su duplicidad. Su utilidad es múltiple, en virtud de ser un instrumento que permite conocer el funcionamiento interno referente a descripción de tareas, ubicación y puestos responsables.

  5. CATEGORÍAS Y DESARROLLO DEL MODELO DE GESTIÓN La UNESCO define líneas de acción, para el desarrollo de las organizaciones e iniciativas de desarrollo, las que conciernen al turismo cultural se encuentran:

  1. Categorías: son los ejes o temas principales en los que se ejecuta el modelo, se pueden incluir problemáticas, intervenciones, planes de infraestructura, etc. Algunos ejemplos son: Sostenibilidad, Oferta cultural, Investigación de mercados, Productos turísticos culturales, Participación ciudadana, patrimonio cultural, Formación de talento humano, Gestión de la información, Mercadeo y promoción del turísmo cultural, Financiación, etc.

  2. Objetivos: la importancia de tener un claro camino para alcanzar los ideales deseados es de suma importancia en este apartado principalmente si lo que se quiere con el tiempo es medir la evolución del trabajo realizado. Recordemos que los objetivos deben ser reales, medibles, alcanzables y gestionables en el tiempo.

  3. Acciones o estrategias: es la forma en como se va a cumplir con los objetivos, qeu actividades, funciones o acciones tengo que hacer para eso suceda.

  4. Temporalidad: toda acción debe tener un inicio y un final, al igual que las estrategias que se desarrollen estas deben de ser consideradas en el tiempo para los procesos de evaluación y control de los avances. La temporalidad común en este tipo de modelos, considerando que en muchas de las ocasiones se requieren de acciones a mediano y largo plazo, se postulan bajo una temporalidad de cinco años como mínimo.

  5. Presupuesto: toda actividad, acción e intención de ejecución de un modelo requiere un financiamiento, el saber cuales son los costos de cada uno de los apartados me permitirá en caso de tener un prespuestos pre establecido ir midiendo su asignación, priorizar en las acciones y/o recurrir a presupuestos extraordinarios en caso de ser necesarios. El desglose de este apartado debe ser detallado y justificado, pues es lo primero que se evalua en relación a la rentabilidad e impacto social.

  6. Responsables: son las personas o instituciones que coordinarán las acciones del modelo, responden ante posibles atrasos, mala praxis o no ejecución de alguna estrategia.

  6. EVALUACIÓN Y CONTROL El control y evaluación de la estrategia es una de las gestiones finales en cualquier proceso de planeación. Se trata de un proceso de verificación de pasos y resultados que permite medir el progreso o desarrollo del modelo. Todas las compañías, organizaciones, proyectos y gestiones, están en el deber de analizar, revisar y cuantificar el desempeño y las consecuencias de los diseños de planificación que se llevan a cabo. Además, contempla dos fases importantes: la supervisión y luego el estudio de los resultados. Controlar una estrategia implica verificar que se estén llevando a cabo las acciones planificadas, que se cumpla con lo pautado. De esa manera se podrán luego medir los resultados a la luz de datos relevantes. Es lógico pensar que, si no llevamos a cabo de forma metódica los pasos ordenados por la planeación estratégica, no podremos luego saber si el diseño funciona o no. Por ello, es muy importante que desde la coordinación se explique e indique la importancia de cumplir a cabalidad con lo pactado previamente. Por su parte, la evaluación de la estrategia nos otorga un panorama claro de lo que sucede con el modelo. Nos dice qué es lo que está ocurriendo con la acciones y hacia dónde se dirige el plan. Asimismo, permite llevar a cabo acciones correctivas en el caso de ser necesario. Se podría decir que la fase del control se orienta más hacia la acción inmediata gracias a la supervisión; mientras la evaluación sirve para recabar información, para luego planear acciones que mejoren el futuro del modelo y su ejecución. Puedes consultar las siguientes herramientas de evaluación de la lista:

  1. Diagrama de Pareto – La famosa curva 80%-20% para organizar datos y centrar los esfuerzos en lo más importante.

  2. Diagrama de correlación – Representación gráfica que muestra la relación de una variable con respecto a otra.

  3. Diagrama de Ishikawa – Estudio para localizar las causas de los problemas.

  4. Cuadro de mando – Modelo de gestión, con un soporte de información periódica para la dirección de los procesos de la empresa.

  5. Check list – Listas de Control.

  6. MAQ – matriz auto-calidad – Herramienta para detectar en tiempo real donde se producen defectos y el lugar donde son generados.

  7. Análisis de Kano – Sistemática para el desarrollo de productos y la satisfacción del cliente.

  8. Diagramas de control – Metodología para supervisar procesos de producción.

  9. LOL-PLOT – Muestra de datos para  poder sacar conclusiones.

  10. Método RAM – Hace referencia al esfuerzo y tiempo requerido en reparar un proceso cuando se ha efectuado un fallo.

  11. COC – Costes de Calidad y No calidad – Análisis del coste que la supone a la empresa invertir en calidad, para minimizar tanto fallos potenciales como costes de exceso de calidad.

  12. Análisis ABC – Herramienta para diagnosticar cuales son los artículos más importantes en un organización.

  13. ASP – Análisis de satisfacción del personal – Herramienta para la medición delo que piensan los empleados acerca de su organización.

  14. Diagrama Fast – Análisis de costes.

  15. Modelo AHP – Toma de decisiones mediante su desglose.

  16. Método Kawakita Jiro – Método para la resolución de problemas.

  17. Estudios de repetibilidad y reproducibilidad –  Los estudios de R&R analizan la variación entre el método de medición y las distintas personas que pueden realizar estas mediciones.

  18. VSM: Mapeo del flujo de valor  –  Técnica de Lean manufacturing para analizar y diseñar flujos de materiales.

  19. Simulación de Monte Carlo – Técnica estadística para predecir y corregir comportamientos en lineas de producción.

  20. Análisis de causas raíz – Metodología para analizar incidencias y establecer acciones que las solucionen.

  21. Gestión de riesgos – Metodología para identificar y evaluar riesgos según su impacto potencial.

  22. Calidad Total, EFQM e ISO 9001 – Una comparativa del significado y principios de estos tres pilares de la gestión de calidad moderna.

  23. Análisis DAFO – El Análisis DAFO consiste en una matriz donde se analizan las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de un proyecto o una idea de la cual queremos conocer su viabilidad presente y futura.

  24. KPI, indicadores y cuadros de mando – Los indicadores son datos que muestran el estado de una actividad. En el término amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. En el caso de ser indicadores clave, se llaman KPI (Key Performance Indicators).

  25. Metodología OKR (Objetivos y Resultados Clave) – La finalidad de los OKR es la de controlar mejor las tareas y procesos para así poder realizar un seguimiento más eficaz que nos ayude a mejorar y nos facilite alcanzar los objetivos que nos hayamos fijado.

    7. VALIDACIÓN Luego de tener el modelo de gestión listo debemos de validarlo con la pobalción del territorio, recordemos que es una construcción participativa por lo que es impotante tener el apoyo de los ciudadanos, siendo estos los beneficiarios y actores en el desarrollo del modelo en conjunto con la institucionalidad, por lo que, debemos presentar el modelo, escuchar las sugerencias o modificaciones, para luego depurar el documento. Una vez subsanado se presenta de nuevo para su validación final. Es importante tener una lista de las personas que validaron y participarón en el proceso pues esto respaldará la validación y dejará un compromiso bilateral entre la población y las empresas con la institucionalidad.

    8. APROBACIÓN La aprobación se da luego de la validación y se realiza por medio de las autoridades competentes, sean los municipios, alcaldías, ministerios, etc. Estar al pendiente de como se discute y aprueba el modelo es importante para tomar la medidas necesarias en caso de dificultades que nos obliguen a tener conversaciones de debate o defensa del plan.


SOSTENIBILIDAD CULTURAL Y TURISTICA

Se trata de sostenibilidad en muchas dimensiones y no existe, formalmente, un patrón aplicable de manera uniforme a cualquier aspecto del desarrollo. En cada caso hay que crear parámetros y medidas, que hagan posible la aplicación del concepto de sostenibilidad. Básicamente, se entiende la sostenibilidad en su dimensión ambiental / ecológica, económica, social, cultural y político institucional, por lo que se hace difícil, en todo caso, dar recetas parciales en una perspectiva global de sostenibilidad. Es decir, la dificultad estriba en si nos podemos plantear proyectos culturales o turísticos sostenibles en entornos económica o institucionalmente insostenibles. Aún así, con la modestia de no poder abarcar más allá de lo que en el espacio de nuestro trabajo y responsabilidad nos es permitido, sí que podemos, al menos, intentar enmarcar nuestros proyectos de desarrollo turísticos y culturales en el ámbito de la sostenibilidad.

La Organización Mundial del Turismo definió , en el 2002, como turismo sostenible «…aquel que atiende las necesidades de los turistas de hoy y de las regiones receptoras, al mismo tiempo que protege y amplía las oportunidades para el futuro. Se percibe como el marco principal para la gestión de todos los recursos, de tal forma que las necesidades económicas, sociales y estéticas puedan ser satisfechas, sin detrimento de la integridad de la cultura, de los procesos ecológicos esenciales, de la diversidad biológica y de los sistemas que preservan el mantenimiento de la vida».

No se puede hablar pues de sostenibilidad turística y de sostenibilidad cultural a un mismo nivel, ya que , en definitiva, el turismo es la actividad potencialmente desequilibrante de la sostenibilidad cultural de un territorio. Hemos pues de referirnos a modelos turísticos sostenibles, que tengan siempre en cuenta la preservación, mantenimiento y desarrollo de la cultura local. Mike Robinson ( «Por un Turismo concertado». El Correo de la Unesco. 1999) afirma que una de las causas del conflicto es que la mercantilización de las culturas se inicia muy lejos de su territorio y demasiado a menudo sin la participación de miembros de la cultura local y que para avanzar en la dirección de un turismo sostenible se debe, en primer lugar, reconocer el valor de la diversidad cultural y, a la vez, establecer mecanismos para garantizar la cooperación con las culturas locales.

La definición más aceptada de turismo sostenible es la que dimana de la Carta de Lanzarote que explicita que la actividad turística ha de ser «soportable ecológicamente a largo plazo, económicamente viable y equitativa, desde una perspectiva ética y social, para las comunidades locales».

Si profundizamos algo más en esta idea, veremos que un turismo socialmente justo abarca una enorme cantidad de aspectos, que van desde la misma distribución de las rentas que genera hasta el respeto y mantenimiento de la cultura local. Por descontado, queda patente la preservación del medio ambiente, aunque la experiencia práctica demuestra que, al margen de zonas específicamente protegidas, este axioma es difícilmente aplicable en el contexto de evoluciones urbanísticas y de tratamiento del territorio muy poco sostenibles. Aunque los dos parámetros tratados fueran cumplidos estrictamente, queda un tercero, la viabilidad económica, que es muy poco tenido en cuenta generalmente en procesos de desarrollo asentados en iniciativas públicas. Mientras que, desde las actuaciones del sector privado, se suelen poner en peligro tanto la preservación del medio ambiente como la equidad social, en las actuaciones de la administración pública se acostumbra a minusvalorar el factor de la viabilidad económica. En muchos casos, iniciativas públicas en el terreno del llamado turismo cultural o del ecoturismo, son solamente sostenibles gracias a una aportación constante y significativa de fondos públicos, que cuando finalizan, abocan el proyecto al fracaso. Se trataría en todo caso de experimentos culturales o experimentos medioambientales pero nunca de turismo sostenible.

En términos de sostenibilidad cultural, se tiende, casi siempre, a considerar el aspecto de la preservación como fundamental, por encima de otras cuestiones, como la evolución o la difusión, tanto o más significativas. Un riesgo de una visión excesivamente conservacionista de las culturas locales, abonado por una parte notable del sector turístico, es la inmovilización de estas culturas, convirtiéndolas en algo pintoresco que no debe evolucionar, para no perder su exotismo en el contexto de una especie de parques temáticos o reservas culturales. En un cierto paralelismo, hay que destacar que, en el tratamiento del patrimonio natural de un territorio, existe en algunos países la figura de Reserva de Inmovilización, que viene a significar que cuando no se sabe que hacer con aquel espacio, se inmoviliza hasta que se sepa su destino. Sería, como mínimo, socialmente injusto condenar a determinadas comunidades a mantener, sin evolución posible, su cultura ancestral, simplemente por la oportunidad de exhibirla como atractivo turístico o por no disponer de opciones concretas para su desarrollo, es decir, convertirlas en reservas de inmovilización culturales. La evolución puede y debe, también, formar parte de la atractividad de la cultura, como de hecho se demuestra en los países más avanzados, en los que gran parte de flujos turísticos muy notables se basan en lo más reciente de la producción o investigación cultural.


Ejemplos de Turismo Cultural

  1. Madrid, España.




Conclusiones El diseño de un modelo de gestión requiere la creación y organización de paquetes turísticos donde se integre la cadena de valor del sector turístico (Hoteles, hostales, guías de turismo, operadoras turísticas, entre otros). La integración de una planificación de desarrollo turístico es imperante para identificar qué tiene y cuál es el alcance de rutas y productos turísticos que puede ofrecer la ciudad de Manizales con respecto al sector cultural. Se hace necesario unificar el turismo cultural, de aventura y de naturaleza con controles de calidad que provengas no solo de las entidades estatales sino de la comunidad local por la conservación del patrimonio cultural. Primordialmente las estrategias de gestión para el sector de turismo cultural requiere de la utilización categórica de sostenibilidad en el uso responsable de los bienes y manifestaciones culturales y dada la creciente tendencia de demanda de lo auténtico es necesario prever a través de un modelo de gestión los riesgos y las formas de competitividad que resulta hacer sostenible el sector del turismo cultural. Por otra parte, los programas de formación deben estar ligados a la preparación de guías que promuevan el reconocimiento y sensibilización de los productos turísticos tanto a la comunidad local como a los turistas. El uso de medios digitales y tecnologías de la información y de comunicación requieren estar presentes en el momento de comercializar los productos turísticos mediante la prestación de servicios integrales entre lo tecnológico y la sostenibilidad del turismo cultural. Igualmente, el sector del turismo requiere de sistemas de información para promover la investigación de mercados y así definir estrategias para crear atraer mayor población a las rutas y productos previamente establecidos en la localidad y se comercializa por la cadena de valor del sector de turismo. Finalmente, reconocer las categorías que intervienen en el diseño de un modelo permite definir lineamientos para la gestión del turismo cultural sostenible. En términos prácticos, los investigadores e interesados en el turismo cultural pueden conocer las variables  que influyen en la operación turística para hacer más eficiente la gestión de las organizaciones en torno a la sostenibilidad del turismo cultural.


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