Entrega 3: Proyectos de gestión

La primera y principal obligación estratégica de la dirección de una organización cultural consiste en transformar el mandato recibido, expresado en la misión, reflejado en la visión y sustentado en los valores, en un proyecto integral de gestión. Desde nuestra perspectiva, dicha estrategia se conforma y desarrolla en el caso de un equipamiento escénico en torno a tres proyectos interdependientes: el proyecto artístico, que define todos los aspectos relacionados con la programación; el proyecto de producción, responsable de todos los aspectos técnicos, logísticos y constructivos de los espectáculos y las demás actividades programadas; y el proyecto de desarrollo territorial o comunitario, que vincula al teatro con los distintos territorios (espaciales, virtuales o sociales) del lugar donde está ubicado y que incluye tanto el trabajo con la comunidad, como la función educativa o la dinamización de los colectivos artísticos locales.

Dichos proyectos se nutren de la misión y establecen sus estrategias en función de la orientación más o menos social, artística u orientada al cliente, a la rentabilidad y al prestigio social del teatro. Cabe tener en cuenta que la propia misión y las orientaciones que concretan las finalidades de política cultural están limitadas por el entorno, el dinamismo cultural y la tradición del teatro. Es importante, pues, gestionar cada proyecto teniendo en cuenta la presión y demandas del entorno político y profesional, así como la realidad socioeconómica, el cambio tecnológico o el nivel de actividad y los hábitos actuales de la sociedad que constituye su público y razón de ser.

Las lógicas inherentes a cada proyecto, ideológicas, tecnológicas, productivas o relacionales, generan tensiones entre los distintos equipos responsables. Sin embargo, también permiten sinergias importantes que deben saberse recoger e impulsar. Una forma de facilitar el diálogo y la coordinación es a través de estructuras matriciales, donde equipos, proyectos y funciones interactúen codo con codo.

Los proyectos estratégicos de un teatro y su interrelación con el entorno

Una dimensión crucial para el éxito de una institución consiste en facilitar los procesos de innovación en cada uno de sus proyectos. No es algo connatural. Algunos piensan que la creatividad es patrimonio exclusivo del proyecto artístico y que este implica forzosamente innovación. Sin embargo, es importante que la creatividad emerja en todos los sectores de la organización, pero aún más importante es que se transforme en procesos de innovación. Dicho desarrollo es responsabilidad del equipo directivo y para que fructifique debe insertarse en la cultura organizativa, pues todo cambio genera más resistencias que adhesiones iniciales.

El proyecto artístico resume el alma de un teatro. La coherencia de la programación de las obras presentadas, de los equipos artísticos y técnicos a cargo, así como del conjunto de actividades paralelas (presentaciones de libros, realización de cursos y seminarios, investigaciones…) o de la programación expandida (acciones con formatos o realizadas en momentos y lugares no convencionales) responden a una finalidad e intencionalidad artísticas singulares. En suma, el conjunto de temas propuestos y su adaptación a un tiempo y a un espacio concreto conforman la línea artística. Esta se transmite con la programación y se difunde a través de la imagen y las estrategias de comunicación.

El proyecto de producción transforma en operativa la política del teatro. Su función consiste en dimensionar el proyecto y coordinar los distintos equipos humanos, las infraestructuras técnicas, los recursos materiales y la logística necesaria para llevar a cabo la programación. Todo ello teniendo en cuenta los recursos económicos y el tiempo disponible, con el fin de ofrecer los espectáculos y el conjunto de actividades programadas a los distintos públicos receptores en condiciones óptimas.

El proyecto de desarrollo territorial sitúa al teatro en la intersección de las diversas sensibilidades y territorios, no solo físicos sino conceptuales (de la vanguardia o la diversas tradiciones escénicas) que actúan como referente del equipamiento. Un centro cultural tiene una dimensión simbólica que interactúa con las comunidades que lo rodean y tiene por objetivo hacerlas avanzar. Por ello, una estrategia integral debe asumir que junto al proyecto artístico y de producción se requiere una estrategia de interacción con todas las comunidades, estéticas, sociales o geográficas, que vaya mucho más allá de la comunicación.

En definitiva, la complementación entre estos tres proyectos nos permite construir un modelo integral de gestión para el teatro, cualquiera sea su conformación institucional y sus características operativas.

El proyecto artístico

La identidad de un equipamiento cultural se expresa fundamentalmente en su proyecto artístico: este es su corazón. En el caso de un teatro, se resume, esencialmente, en la línea de programación de la oferta de espectáculos, así como en el conjunto de las demás acciones que realiza. Un teatro con responsabilidad social se caracteriza, justamente, por la importancia que da a las llamadas actividades “complementarias”: residencias artísticas, presentaciones de libros y publicaciones, organización de seminarios profesionales, presentación de propuestas o proyectos de artistas, entregas de premios, exposiciones, dinamización de la web y en las redes sociales, o propuesta de talleres de iniciación y formación de públicos, para solo citar algunas de las alternativas posibles. En el caso de algunos grandes teatros existe una línea editorial propia, con la publicación de colecciones de libros y alguna revista; otros mantienen una programación audiovisual en internet o en asociación con televisiones o redes internacionales de difusión (como por ejemplo la difusión en directo en alta definición en redes de cines o espacios al aire libre por parte de una red de teatros de ópera de primera línea).

En todos estos casos, la clave de la construcción del proyecto artístico está en la intencionalidad y coherencia de los temas propuestos, en su adaptación a un tiempo y a un espacio concreto y en la calidad de las obras, las actividades y los profesionales invitados. La línea artística se transmite a través de la oferta que aparece en el programa, en la tipología y proporción de los estrenos y las producciones propias, en las estrategias de aproximación a los públicos al que se destinan los espectáculos y el resto de actividades, y, como conclusión de todo, a través de la imagen y la comunicación.

Un teatro puede tener una programación más o menos comercial o vanguardista, clásica o contemporánea, de reputación consagrada o emergente; pero más allá de la opción escogida, o de su combinación, es esencial que su proyecto artístico sea coherente. Su situación geográfica, en una gran capital o en una pequeña ciudad rural, así como la propia opción fundacional del teatro, determinarán que su línea de programación sea más especializada, interdisciplinar o ecléctica. Por otra parte, con independencia de la especialización estética, un teatro se define también en función de su número de estrenos, su capacidad para producir o participar en coproducciones, en la proporción de grupos emergentes nacionales frente a los consolidados o internacionales, en la capacidad para programar e interrelacionar los intérpretes locales con los artistas extranjeros invitados y, también, por el cumplimiento en tiempo y forma de su programación.

El concepto “artístico” introduce una dimensión singular a los equipamientos culturales. Esto es así porque los proyectos que contienen esta característica –la de ser artísticos– comprenden, además de una dimensión material, una dimensión simbólica que es el sostén fundamental de sus valores centrales. Por ello, la función de dirección artística implica mucho más que una selección de obras que se presentan ante un público, conlleva también que esa tarea tenga una dimensión y un compromiso que incluya aspectos filosóficos, éticos y sociales.

Desde la perspectiva de la gestión organizacional de un teatro, el proyecto artístico no se refiere solamente a los aspectos materiales y simbólicos de una obra específica (como por ejemplo un espectáculo), sino que procura sintetizar el universo conceptual-estético-ideológico que guiará todas las decisiones artísticas y las acciones estratégicas que se propone llevar a cabo su conducción.

Estrategias y acciones del proyecto artístico

En el proyecto artístico se conjugan la misión y los objetivos de la organización, junto al sello personal propio que el personal del teatro, con su equipo directivo a la cabeza, imprime a la gestión.

Un proyecto es, por definición, el esquema o plan de trabajo que guía el proceso por el cual una idea o conjunto de ideas se materializan hasta convertirse en una realidad concreta. Así, su desarrollo consta de distintas etapas cuyo cumplimiento sucesivo implica arribar a la obra terminada.

El proyecto artístico puede ser más o menos implícito o explícito; puede ser fruto o motor y estímulo de la vida cultural del lugar donde se desarrolla o, por el contrario, no encajar en las dinámicas locales. Puede adoptar distintas formas de presentación: formar parte del plan estratégico institucional, ser un manifiesto escrito elaborado por el director y su equipo, o estar implícito en el discurso verbal de la dirección general del teatro. Pero siempre existe.

Si su nivel de elaboración e incorporación al discurso y a la acción del teatro es pobre, a medida que pasa el tiempo la organización se resiente y los resultados de su oferta alcanzan muy pronto su techo. En el ámbito privado, este define los límites del negocio y, en última instancia, de la viabilidad de la empresa. En el resto, poder elaborar y sostener un proyecto artístico de alto nivel es una de las tareas principales de la dirección. La viabilidad del proyecto artístico está condicionada a la autonomía funcional y a la libertad de expresión estética de que dispone la dirección y la propia institución. Al mismo tiempo, es imprescindible una cierta estabilidad y continuidad en el tiempo del equipo directivo.

Factores que influyen en la construcción del proyecto artístico

Todo proyecto artístico nace de la necesidad expresiva, de exhibición, de su creador –el programador– en relación a la comunidad a la que sirve. Los teatros son proveedores de experiencias escénicas, una combinación equilibrada de espectáculos, programación expandida y actividades complementarias. Dicha experiencia escénica incluye una propuesta de valor, una comunidad de participantes y unos elementos del contexto espacio-temporal.

Diversos factores condicionan, en mayor o menor grado, el proceso de configuración de dicho proyecto artístico. Los principales entre ellos son:

a) Los antecedentes de la institución;

b) Las pautas culturales de la comunidad donde está implantado;

c) La influencia de los medios de comunicación;

d) La duración de la temporada y la frecuencia de las representaciones;

e) Las características físicas de los espacios a utilizar;

f) Los equipos artísticos disponibles, propios o contratados.

a) Los antecedentes de la institución

Toda institución, tanto aquella con varios siglos de vida recorridos hasta la que abrirá sus puertas mañana por primera vez, dispone de antecedentes a tener en cuenta. En el primer tipo de teatro, los grandes éxitos artísticos (los fracasos se olvidan pronto…), los cambios en el estatuto jurídico, las modificaciones del edificio, la reconstrucción después de un incendio (históricamente los teatros suelen incendiarse con bastante frecuencia), las gestiones inolvidables o los géneros escénicos abordados han ido conformando a través de los años un imaginario institucional que se proyecta con tal fuerza hacia el futuro que condicionan, incluso hasta de manera inconsciente, la toma de decisiones de la dirección. Así, lo que denominamos genéricamente tradición tiene un peso muy grande en la concepción de la programación y, también, en las demás decisiones estratégicas que conforman el proyecto artístico.

En cuanto a la apertura de nuevos teatros, sus antecedentes se encuentran en la génesis de cada proyecto. Es decir, se llega a la apertura de un nuevo equipamiento por razones no circunstanciales que se deberán tener en cuenta: demandas sociales insatisfechas, existencia de equipos artísticos de calidad, un centro formativo o grupos locales que requieren de salas, nuevas líneas de negocio empresarial, iniciativas individuales o grupales de emprendedurismo, revalorización urbana o incremento del turismo, entre otras. Muchas de ellas, además, contribuyen a favorecer el compromiso político para sostener y desarrollar la actividad teatral. En cada caso, resulta fundamental que la dirección general y su equipo de conducción conozcan en profundidad las razones y sentimientos comunitarios que llevaron a la concreción del proyecto, así como los avatares ocurridos durante el proceso de construcción y apertura.

b) Las pautas culturales

La actividad teatral de cada ciudad o comunidad, como muchos otros aspectos de la vida social, suele tener características propias: la existencia o no del hábito de asistir al teatro, la forma como se asigna el tiempo libre y los recursos económicos, así como los gustos desarrollados en la familia o la escuela, o como consecuencia de una oferta escénica de largo recorrido en el tiempo. El llamado tiempo de ocio (en contraposición al tiempo de negocio) está en relación a la realidad de cada territorio, y condiciona el proyecto de cada teatro.

Las líneas de programación del conjunto de agentes presentes en el territorio, desde los teatros privados a los espacios alternativos, las escuelas artísticas o el trabajo de base de los grupos amateurs, crean a lo largo del tiempo hábitos artísticos. La clave consiste en crear una relación dialéctica, mutuamente enriquecedora, entre el proyecto artístico del teatro y los hábitos y tradiciones de las distintas comunidades que conforman el lugar.

c) La influencia de los medios de comunicación

Los medios de comunicación no son únicamente el altavoz donde difundir la oferta de espectáculos o donde el público encuentra crítica y contexto para decidir, sino que además son el espejo donde los artistas y los programadores ven reflejados sus expectativas y deseos. Algunos medios tienen más reconocimiento prescriptor que otros, en función del valor que la profesión da a sus críticos y también de su capacidad de incidencia en distintos agentes y en el público. Una revista especializada publica artículos temáticos y críticas más o menos independientes, pero también reportajes asociados a la publicidad que recibe de productoras y agencias.

Por su lado, la televisión tiene un gran impacto directo e indirecto sobre la línea de programación. Este condicionamiento comienza en los costos de caché de los artistas pues las productoras de televisión, al pagar remuneraciones mayores que los teatros, obligan a estos a subir sus costos. Pero se extiende mucho más allá de la cuestión remunerativa; por ejemplo, la repercusión pública del trabajo de un músico o un actor es mucho mayor y más inmediata en una serie o un magazín televisivo que en una producción en vivo, por lo cual usufructuar el alcance masivo de los medios audiovisuales resulta muy atractivo para todo artista. En esta estrategia, contar con la sintonía de los medios de comunicación es fundamental.

Una forma de negocio que demuestra la particular sinergia que se puede producir entre el teatro y la televisión la constituyen los nuevos formatos dirigidos a público infantil y adolescente, o los más tradicionales en el campo del humor, en particular el político. En estos, un programa televisivo exitoso es adaptado para ser presentado sobre un escenario con los mismos protagonistas. La posibilidad de ver “en carne y hueso” a los actores, actrices e imitadores ha demostrado ser muy atractiva para ese público. Más allá de los valores éticos, artísticos y políticos que cada uno de estos formatos presenta, desde un punto de vista más objetivo hay que señalar que la inclusión de estos productos en la programación condiciona de una manera muy fuerte el desarrollo del proyecto artístico en cualquier teatro.

d) La duración de la temporada y la frecuencia de las representaciones

La variable tiempo juega un rol central en la construcción del proyecto artístico. La forma en que la programación se distribuye temporalmente (en el calendario y en cuanto a los horarios) tendrá incidencia directa en la economía del teatro (efecto en los ingresos y en los costos) y también en los hábitos del público. Si la calidad de la oferta es buena, la frecuencia de funciones se distribuye equilibradamente a lo largo de la temporada y los horarios se adaptan a la realidad social, la audiencia se sentirá más estimulada a concurrir.

En las grandes ciudades los teatros pueden explotar las producciones durante varias semanas. En el caso de grandes éxitos, los teatros públicos no pueden alargar mucho más la duración de la temporada, como haría un teatro privado, debido a la mayor dificultad para romper compromisos adquiridos y a la propia misión asignada (ofrecer una mirada plural sobre el mundo escénico).

Los teatros de proximidad programan un número más elevado de obras al año, pero sólo ofrecen una o dos funciones de un mismo espectáculo dado el limitado potencial de audiencia con la que cuentan. Su programación se concentra, tal como se ha dicho, en los fines de semana y de forma bastante inestable. A menudo se alternan periodos de representación con otros en los que el teatro se dedica a otras actividades (actos escolares, festejo de efemérides u otros eventos sociales de relevancia local). Todo ello afecta al diseño de un proyecto artístico coherente y viable.

e) Las características físicas del espacio a utilizar

En el proceso de construcción del proyecto artístico se deberá, necesariamente, tomar en cuenta el tamaño y la disposición de los distintos espacios disponibles para la representación escénica, la producción y el resto de las actividades propuestas. Obviamente, no se trata de que estos espacios estén todos en un mismo lugar, pues es posible buscar alternativas en otros lados o trabajar en colaboración con otros agentes. Una diversidad de espacios con características distintas facilita la programación de ofertas más amplias, pero también condiciona la logística necesaria para armar y desarmar producciones sin estorbarse mutuamente. Por ejemplo, el tamaño del escenario condiciona la realización escenográfica, el número de artistas en escena y termina por limitar la realización a determinados géneros o tipos de espectáculos.

Por otra parte, es necesario tener en cuenta que los tiempos en que las salas de exhibición están ocupadas por ensayos u otras actividades similares no producen ingresos al teatro, pues no se cobra entrada a los asistentes, y, por ende, esta situación influye sobre su eficiencia. Cuando no se cuenta con espacios específicos para la producción o para acoger compañías en residencia,, la programación tendrá que posibilitar las variantes que permitan realizar estas actividades de forma tal que afecten la productividad de la exhibición en el menor grado posible.

f) Disponibilidad de los equipos artísticos

Este factor está fuertemente asociado a las posibilidades de desarrollo profesional que brinda cada ciudad a los técnicos, intérpretes y directores escénicos. Es por ello que resulta mucho más fácil el desarrollo de la actividad escénica profesional en las grandes ciudades, donde tanto la oferta como la demanda son abundantes.

En aquellos lugares donde la oferta de profesionales para integrar los equipos artísticos es insuficiente, la labor de los teatros públicos puede llegar a ser muy importante. Ellos pueden impulsar el desarrollo del personal local mediante la radicación de profesionales reconocidos, a quienes se les aseguran condiciones temporalmente estables para su ejercicio profesional a cambio de la realización de actividades de capacitación específicas.

Otra posibilidad consiste en invitar a profesionales externos para mostrar su experiencia y producir alguna obra desde una perspectiva innovadora o vanguardista. Estas estrategias ayudan a elevar el nivel local y a fortalecer los vínculos de cooperación con otros teatros y artistas. En este tema, disponer de una buena red de contactos y de la capacidad para proponer propuestas motivadoras es hasta más importante que la cuestión presupuestaria.

Criterios de programación

Los criterios de programación son el resultado de elaboraciones conceptuales y estéticas realizadas tomando en cuenta tanto el mandato institucional y su compatibilización con los recursos disponibles, como los condicionantes del entorno artístico y social. Dichos criterios estarán además relacionados de manera coherente con el tipo de rentabilidad que persigue el teatro. Su elaboración es siempre personal y no está, ni puede estarlo, sujeta a definiciones normativas. En definitiva, su adopción se corresponde con una percepción subjetiva del director artístico o programador, y sus colaboradores.

Aunque los criterios de programación no suelen ser explícitos, pueden ser deducidos a partir de una observación detallada de la programación. El análisis de la programación de un amplio grupo de teatros a uno y otro lado del Atlántico y las conversaciones mantenidas con distintos directores artísticos permiten recoger un amplio abanico de criterios. Cada teatro seleccionará aquellos que mejor se adapten a su realidad. Estos pueden agruparse de manera general en tres grandes grupos: criterios de tipo cultural, criterios económicos y criterios de desarrollo territorial.

Entre los criterios con un mayor acento cultural encontramos:

• Dar a conocer autores, títulos o formatos de producción que nadie más en la región esté presentando.

• Superar siempre un nivel mínimo de calidad artística.

• Presentar obras innovadoras, desafiantes o provocativas, que rompan con los cánones establecidos y hagan pensar.

• Incorporar obras con fragmentos de gran belleza estética.

• Combinar equilibradamente un repertorio clásico, moderno y de vanguardia.

Con una dimensión más económica, encontramos criterios, a menudo incompatibles entre sí, tales como:

• Programar espectáculos que demostraron ser exitosos en otros lugares.

• Programar solo espectáculos en que la compañía o entidad productora comparte riesgos con el exhibidor.

• Procurar que los ingresos estimados por taquilla superen en todos los casos los costos variables de programación.

• Programar en los teatros públicos, aquello que el teatro comercial o alternativo no puede hacer (por volumen de recursos, requerimientos de la producción u otros). Es decir, no competir de forma desleal con la oferta comercial o independiente.

• Dar la máxima rentabilidad social y de prestigio al dinero público.

Entre aquellos criterios vinculados al desarrollo territorial, los más mencionados:

• Conectar con cuestiones críticas, políticas o sociales presentes en el debate ciudadano contemporáneo.

• Contentar las expectativas del público.

• Descubrir e incorporar el mejor talento local.

• Incorporar actividades y espectáculos fruto de la cooperación con otros agentes (teatros, compañías, asociaciones, redes…).

• Aportar una visión de futuro al desarrollo de la comunidad.

Cabe señalar que, en su implementación práctica, los criterios mencionados pueden llegar a resultar a veces contradictorios. El manejo de la tensión entre la racionalidad artística y la racionalidad económica es clave a la hora de resolver la programación, pues tomar unos en desmedro de otros implicará definir en cuál categoría se ubicará el teatro.

Factores del proceso de programación artística

La definición de los criterios de programación recae, en definitiva, sobre la dirección artística. Ella es quien pone en juego y compromete su experiencia, intuición, reputación, percepción de las necesidades de la sociedad, ideología e, incluso, su propia ambición para construirlos. Pero esta “caja negra” personal del proceso de programación artística es, a su vez, influenciada por tres tipos de condicionantes externos que no podrá dejar de tener indefectiblemente en cuenta: a) las limitaciones de la propia institución teatral; b) los intereses sociales y c) el grado de desarrollo del sector del espectáculo en vivo en su área de influencia. El proceso de programación artística consiste entonces en la aplicación concreta de un conjunto de criterios, implícitos o explícitos, que resultan de la combinación de factores personales, institucionales y sociales.

El proyecto de producción

La función de la producción y los equipos de trabajo

El concepto de producción en un teatro, tal como lo presentamos, va más allá de la producción ejecutiva de un espectáculo específico que se construye íntegramente en las propias instalaciones y talleres de un teatro de producción. También la recepción y exhibición de un espectáculo construido por terceros implica funciones de producción en el teatro receptor. En particular, la adaptación de las fichas técnicas a la características de cada espacio, o disponer del escenario y la sala a punto para la recepción de los artistas y del público conllevan tareas ciertas de producción. Asimismo, la participación en la coproducción de un espectáculo junto a otros agentes escénicos (teatros, compañías o festivales), aunque sea solo a nivel financiero, también implica conocer sus requerimientos. Finalmente, todo teatro con una línea de programación propia, prevé una serie de actividades paralelas que también exigen ciertas tareas de producción.

Como criterio general, la producción y exhibición de un espectáculo debe tener varias cualidades simultáneas: mantener sus costos dentro del margen previsto en el presupuesto, respetar el calendario de producción y la fecha de estreno establecida, atraer al público objetivo planificado o conseguir un nivel de calidad y unos valores artísticos y sociales congruentes con el proyecto general del teatro. Todo ello forma parte de las preocupaciones de un productor.

El director de producción de un gran teatro asume la responsabilidad máxima en lo que concierne a la producción ejecutiva y coordina los equipos de las distintas áreas o proyectos (que están a veces bajo la gestión directa de productores ejecutivos subalternos). Sus tareas abarcan desde la logística al control de riesgos, desde la gestión de derechos al control operativo del presupuesto de gastos, pasando por todas las cuestiones tecnológicas y operativas; estas últimas son responsabilidad de un director técnico, figura clave en todo teatro. La mayor parte de estas funciones están presentes también, de forma más limitada, en los teatros de exhibición.

Entre las funciones del director de producción está la de amortiguar los conflictos que puedan afectar la construcción y explotación de la programación, tanto sean de orden interno como externo. Es fundamental que todo el equipo de producción conozca bien las razones y objetivos que el teatro pretende alcanzar con cada actividad para que las soluciones técnicas y logísticas se adapten en todo momento a la concepción y disponibilidad de recursos del teatro. Por ello, es clave dedicar tiempo a comunicar los objetivos de cada proyecto a todo el personal involucrado en las distintas fases de los mismos. Cuando el equipo completo del teatro se compenetra con el proyecto, la dirección artística y de producción se realimentan mutuamente. De alguna forma, se trata de lograr la consonancia entre las líneas estratégicas del teatro y las decisiones de cada uno de los equipos de trabajo que lo componen.

En los teatros de producción propia, la preproducción, producción ejecutiva, exhibición en sala y explotación y giras tienen requerimientos específicos, cada uno de ellos de cierta complejidad. En cambio, en los teatros de exhibición el proceso de producción comprende la adaptación de la ficha técnica del espectáculo recibido a las condiciones técnicas y físicas de la sala, y el conjunto de aspectos logísticos, jurídicos y prácticos que implican la recepción del espectáculo. Un caso particular es la coproducción, que puede implicar solo aportación financiera o asumir responsabilidades de producción ejecutiva. Otra alternativa, en particular para un teatro de exhibición, consiste en invitar una compañía en residencia para colaborar en las tareas de producción y, como contraprestación, poder incluir en la programación un estreno realizado por dicha compañía sin tener que asumir el riesgo y los costos de tal empresa.

La producción en los teatros de producción propia y en los teatros de exhibición

Algunos teatros asumen responsabilidades singulares con consecuencias en términos de producción. Por ejemplo, algunos grandes teatros públicos tienen entre sus finalidades el preservar viejos saberes y oficios artesanales. Ello conlleva gastos suplementarios en personal, talleres y materiales, pero tiene un gran valor para el conjunto de la actividad. También exige un conocimiento y unos requerimientos técnicos específicos. Por su lado, otros teatros se especializan en el desarrollo de nuevos productos, procedimientos y materiales, cuestión que tiene diversas implicaciones en términos de producción (por ejemplo, mayor riesgo e inversión inicial, pero mayor productividad a la larga). Las formas de investigación para crear nuevas producciones representan una importante contribución tanto al medio escénico como a la sociedad, aspectos vitales para rejuvenecer la cultura artística.

La producción propia

En los teatros de producción propia el departamento homónimo toma lógicamente una gran relevancia pues buena parte de lo que se programa se planifica, elabora y ejecuta internamente (en las propias instalaciones o con equipos y empresas externas). Las fases o etapas del proceso se pueden sintetizar en: a) preproducción, b) producción ejecutiva, c) exhibición en sala y d) giras y explotación en otros medios.

a) La preproducción: consiste en la planificación del diseño de la producción, la manificación de los recursos necesarios, la consecución y gestión de los derechos de las obras, y la definición de los cronogramas de uso de los recursos. Evidentemente, las tareas de preproducción serán muy distintas en función de la complejidad del espectáculo, no se puede comparar la producción de una ópera con la de un monólogo, ni si se trata del estreno mundial, la recreación o adaptación de un texto, o la reposición de un espectáculo conocido. Otras actividades complementarias como la entrega de premios, la organización de coloquios, cursos u otras actividades formativas, la presentación de un libro o la lectura pública de un nuevo texto dramático requieren, cada una en su medida, de determinados trabajos de preproducción.

Una de las tareas más delicadas de la preproducción, que requiere de habilidades negociadoras, consiste en la gestión y obtención de los derechos de exhibición de los espectáculos. En el caso de obras de autores vivos, es necesario conectar con los autores y/o sus representantes. También es necesario acordar con traductores y/o adaptadores los derechos, condiciones y plazos con los que se va a trabajar. La preparación de los contratos de esta naturaleza requiere de asesoramiento específico en la materia.

Asimismo, captar el talento más apropiado para la obra, artístico y técnico, es básico para el éxito del espectáculo. Ello requiere valorar económicamente la retribución a percibir en cada caso de acuerdo al mercado, evitando desajustes excesivos, e incorporando, cuando sea posible, mecanismos de incentivación comprometidos con el desarrollo de la obra. Una cuestión especialmente compleja, en particular cuando se trata de profesionales con una agenda cargada, es compatibilizar el calendario de todos los participantes (en particular cuando tiene éxito y se quiere alargar el periodo de explotación del espectáculo).

b) La producción ejecutiva: conlleva el montaje técnico y la coordinación y logística de los ensayos. Cada arte escénica –el teatro, la música, la danza o el circo– tiene sus propios requerimientos (construcción de la escenografía, utilería, vestuario, maquillaje o gestión de partituras, por ejemplo). En todos ellos, el productor organiza la producción en función de lo establecido en el plan, distribuye las tareas entre los equipos, asigna espacios y horarios de trabajo y ensayo, propone y sigue las compras y la contratación de servicios de acuerdo con los directores técnicos y artísticos, entre otras funciones.

En ambas fases es importante conocer bien las habilidades y necesidades técnicas de los diversos equipos de personal operativo, pues al lado del personal de realización y construcción escénica (carpintería, herrería, sastrería o zapatería), trabajan los equipos técnicos formados por maquinistas, técnicos de sonido e iluminación, control informático y de imagen, etc. Todos estos son trabajos de tipo artesanal, imprescindibles pero, quizá, menos glamorosos que el de los artistas. Conocer, valorar y gestionar las expectativas y reivindicaciones de los distintos profesionales a cargo, propios o externos, es una de las responsabilidades del productor. En definitiva, un productor debe dominar tanto los aspectos aptitudinales como los actitudinales. Entre estos segundos merece destacar la capacidad de comunicación, empatía y resolución de conflictos con profesionales de bagaje y características muy distintas (locales frente a foráneos, artistas frente a técnicos o excéntricos frente a facilitadores).

c) La exhibición en sala: consiste en asegurar la correcta presentación del espectáculo ante el público, es decir, en incorporar de manera operativa las mejoras que el director del espectáculo indica: ajustes de tiempo, acotaciones escénicas o cambios en la sonorización e iluminación, entre otros. A lo largo de la temporada mantener el control de la disciplina de los elencos artísticos y técnicos involucrados, que tienden a degradarse a medida que los focos del estreno se diluyen. En definitiva, controlar la frecuencia de las funciones, los horarios y calendario de la temporada, así como los eventos extraordinarios. Evitar los costos innecesarios generados como, por ejemplo, el pago de horas extraordinarias por imprevisiones, que podrían encarecer el proyecto. También prever las distintas tareas administrativas y de logística que suelen presentarse: flujo de fondos, provisión de elementos fungibles en tiempo y forma, movimientos de escenografía y utilería, etc.

d) Las giras y la explotación en otros medios: aparecen cuando una producción tiene éxito siendo posible planificar su explotación posterior en otros teatros o festivales, así como su difusión por otros medios. Esas formas de explotación, bien planificadas, pueden, sin dudas, contribuir a amortizar la inversión realizada y a ampliar la repercusión e imagen del teatro. Pensar los espectáculos desde el inicio, teniendo en cuenta las posibilidades de explotación fuera de la propia sala (dimensionado, facilidad de montaje y desmontaje, diseño de imagen y sonido flexible, o adaptación a los registros digitales, entre otros) facilita su producción y recorrido posterior.

En muchos casos el recorrido de las giras lleva los espectáculos por teatros de exhibición, cuyos espacios escénicos requieren modificar el diseño de producción presentado en la sala original. En estos casos la ficha técnica (rider) se adaptará a las características físicas genéricas de los recintos donde se exhibirá y a las necesidades de transporte. La realización de giras requiere de una pormenorizada planificación de cada etapa del proceso de producción, inclusive desde los primeros estadios de la preproducción. Allí se incluyen desde los aspectos materiales de la escenografía hasta el vestuario a efectos de evitar problemas posteriores de traslado o construcción. Al mismo tiempo, es necesario conocer al detalle el equipamiento escénico de cada uno de los teatros donde se va a exhibir, pues a veces estos no cuentan con los sistemas técnicos, de iluminación o sonido necesarios para exhibir la obra de forma adecuada.

Otro aspecto crucial, que repercute en la apreciación externa del espectáculo en gira, es el de la disponibilidad de los artistas, pues a veces resulta muy difícil garantizar la presencia de las primeras figuras, por su trabajo simultáneo en otros proyectos o en cine y televisión. Los elevados costes que demanda la gira de una gran producción limitan sus posibilidades de desplazamiento, por lo cual resulta muy importante procurar incluir fuentes complementarias en el esquema de financiamiento, tales como el patrocinio privado o fondos públicos específicos (acción cultural exterior, embajadas extranjeras o grandes festivales internacionales).

Otro formato de comercialización consiste en vender los derechos de un espectáculo o determinados aspectos de una producción (escenografía o vestuario) a otro teatro para que monte con sus propios actores la obra.

Finalmente, algunos teatros consiguen exhibir la versión audiovisual de sus espectáculos en la televisión, en los servicios de extensión universitaria, las redes de centros culturales o en otros teatros, nacionales o internacionales. Cada una de estas posibilidades requiere también de tareas de producción específicas.

Más allá de las distintas etapas del proceso de producción analizadas, una opción de producción posible, muy habitual en un gran número de teatros y países, consiste en invitar a un director a montar un espectáculo. En este caso, es importante tener en cuenta la personalidad, experiencia previa y capacidad psicológica para entender y manejar la particular cultura organizativa del personal del teatro receptor. Aunque el director del teatro es la máxima autoridad de la organización, la relación entre este y el director del montaje no debiera basarse en la jerarquía sino, fundamentalmente, en la confianza y el respeto mutuo, tanto en lo que confiere a los aspectos artísticos como a los más prácticos. En este proceso, la dirección del teatro y su equipo de producción deben asegurar que los recursos financieros, técnicos y de personal necesarios estén a su disposición en el tiempo y forma adecuados.

Es necesario saber que, por la propia naturaleza de la actividad escénica, muchas veces el producto terminado no resulta exactamente como había sido concebido ni imaginado por ninguna de las dos partes. Algunas veces, a juicio de ambos, el espectáculo supera las expectativas previa, el público y la crítica pueden o no coincidir con esa apreciación, y otras veces ocurre lo contrario; es decir, que el espectáculo no conforma ni al director del teatro ni al del montaje. Las posibilidades de volverlo a invitar más adelante dependerán, en buena medida, del grado de coincidencia en la apreciación del espectáculo y en la experiencia de trabajo colaborativo.

Por otra parte, el margen de maniobra del director del teatro sobre las cuestiones artísticas durante el proceso de producción debería ser mínimo. Se ha optado por una obra, una dirección y unos intérpretes, y lo más que puede hacerse es poner todos los recursos disponibles al servicio del espectáculo. Los resultados obtenidos, artísticos y sociales, se valoran una vez el producto esté terminado. Durante el proceso de producción el director del teatro puede sugerir, pero es importante evitar conflictos sobre los temas artísticos, pues son de escasa eficacia. Cuando uno se percata de desajustes graves, en especial si tienen consecuencias económicas, lo mejor es dialogar. La mirada y la responsabilidad institucional del director de un teatro está en otra dimensión de las del director artístico de un espectáculo, por lo cual aquel debe ser capaz de moverse en ambos planos para conseguir el mejor éxito posible y evitar, a toda costa, tener que decidir no estrenar el espectáculo.

Con independencia del modelo de producción elegido, con equipos propios o invitados, crear espectáculos implica, en última instancia, alcanzar un círculo virtuoso, tanto en términos económicos como de reconocimiento y prestigio comunitario, porque profesionaliza a los artistas, genera movimiento económico, desarrolla nuevas empresas proveedoras y contribuye a dinamizar la actividad escénica local.

La coproducción

La coproducción es una asociación temporal entre teatros, festivales, compañías y/o empresas productoras de espectáculos para realizar conjuntamente la construcción y puesta en escena de una obra. Se trata de una forma cada vez más habitual de colaboración que facilita la financiación de un espectáculo pues, al compartir los costos fijos entre los coproductores, permite aprovechar de forma más eficiente los recursos artísticos y materiales disponibles. Asimismo, contribuye a dar a conocer dicho espectáculo y sus promotores a una audiencia mucha más amplia.

Existen diversos tipos de coproducción, con implicaciones diversas para sus distintos socios: la ejecutiva (donde uno o más socios diseñan y se encargan de construir el espectáculo), la financiera (cuando el aporte es solamente dinerario), en residencia (cuando un teatro brinda su espacio y servicios para el desarrollo del proyecto de una compañía) o en gira (donde los teatros que reciben el espectáculo en gira aportan parte de los recursos técnicos, humanos o artísticos). Lo ideal es que cada socio aporte sus conocimientos, experiencias y recursos disponibles, y que los distintos modelos de coproducción se adapten a cada realidad específica. La asunción del riesgo, y de los potenciales beneficios, se distribuye en función de la aportación realizada o de los términos previamente acordados.

A los teatros pequeños y medianos les permite acceder a mayores recursos y participar de espectáculos cuya envergadura no es asumible de forma independiente o individual. Para un teatro de esta dimensión la coproducción conlleva sinergias realmente positivas, más allá de las económicas, al adquirir conocimientos y experiencia de los demás socios. En la medida que una colaboración de este tipo persevera, es posible influir en la definición de las características de las obras, con temas, actores o uso de recursos locales que complementan la dimensión de desarrollo territorial de un teatro de exhibición.

Para aquellos teatros que no pueden asumir por sí solos funciones de producción, recibir una compañía en residencia es una excelente solución. Se trata de invitar a una compañía externa para que realice o termine su producción en el teatro. A cambio de facilitar el espacio y las infraestructuras de la sala, la compañía que ha podido ahorrarse costos de alquiler y de infraestructura, estrena la obra en la misma y desarrolla algún tipo de actividad en interacción con la comunidad local (presentaciones, seminarios, cursos, etc.). Es una forma de coproducción con escasa implicación ejecutiva por parte del teatro que acoge. En cambio, desde una perspectiva artística de imagen e implicación social, ambas partes ganan con el intercambio.

La producción en los teatros de exhibición

Los teatros dedicados exclusivamente a la exhibición realizan una cierta actividad de producción, aquella necesaria para poder presentar adecuadamente los espectáculos u otras actividades que presentan en sus salas u otros espacios. En dicho caso, las tareas de producción están en relación con la disponibilidad de recursos humanos y técnicos, y con la actitud más o menos activa que tome su dirección.

Por un lado, se trata de adaptar al espacio que se dispone espectáculos previamente diseñados y construidos por parte de las compañías o empresas productoras de las obras presentadas. Se trata de implementar la ficha técnica del espectáculo a las condiciones técnicas y físicas de la sala, así como compatibilizar los aspectos gerenciales, logísticos, jurídicos y prácticos de la recepción del espectáculo. Se ha contratado un espectáculo, a caché o taquilla, y se abren las puertas del teatro para que técnicos y artistas externos puedan trabajar. El equipo local debe haber recibido y estudiado previamente la ficha técnica del espectáculo para prever las posibles incompatibilidades o dificultades y disponer de todos los recursos acordados en el contrato de recepción. Asimismo, en función de los regímenes económicos pactados con las compañías, el teatro receptor se encarga de la publicidad y difusión de los espectáculos, además de la recepción del público asistente.

Las tareas se distribuyen entre la dirección del teatro y el jefe técnico de la sala. Este último es el encargado de acoger y guiar a los profesionales en gira que traen y montan la escenografía y ajustan los aspectos técnicos. Le corresponde además coordinar los equipos externos con los locales y controlar los horarios y uso adecuado de la infraestructura, así como el seguimiento de las normas de seguridad. Al director le corresponde cuidar la relación entre el personal del teatro y los artistas y técnicos de la compañía visitante, pues esa relación es un factor estratégico clave en el éxito del proyecto, y en última instancia de la programación ofrecida.

Por otro lado, todo teatro de exhibición con una cierta línea de programación propia, es decir, que sea algo más que alquilar sus paredes, debe producir cierto número de actividades durante el año. Estas pueden ser realizadas con equipos internos o externos, con productores ejecutivos específicos o a cargo del jefe técnico del teatro. Implica desde la coordinación de la producción de cursos, coloquios, presentaciones o eventos varios, hasta acompañar a los grupos amateurs en el montaje de sus obras.

La mayoría de los directores entrevistados dan mucha importancia a la participación activa de los teatros de exhibición en algunos aspectos de las producciones que reciben o de las actividades complementarias que les acompañan, pues dan singularidad y calidad a un teatro y complementan su función exhibidora.

El proyecto de desarrollo territorial

Los territorios sociales, artísticos y simbólicos de un teatro comprometido

El tercer gran proyecto que define un teatro es el compromiso que adopta con sus territorios de referencia, físicos y/o virtuales, artísticos y comunitarios. Desde esta perspectiva, el concepto de territorio va más allá del espacio físico donde se ubica el equipamiento escénico o la comunidad que tiene a su alrededor y que en buena medida justifica su existencia. El territorio comprende el conjunto de contextos que condicionan y al mismo tiempo posibilitan el crecimiento del proyecto artístico.

Evidentemente, existe una dimensión espacial del territorio; aquella formada por la geografía física y humana que le rodea. En general, un teatro situado en una zona rural tiene metas y dificultades distintas que otro ubicado en el centro de una gran metrópolis cosmopolita. De todos modos, los límites de la demografía son siempre relativos, pues algunos grandes proyectos artísticos se han generado en espacios que a priori no parecían los más adecuados. Es importante subrayar que junto a esta dimensión física de territorio, existen otras dimensiones sociales, artísticas o simbólicas. Todas ellas condicionan y contextualizan los recursos y los retos que un teatro pueda alcanzar o plantearse. Como en el caso de la demografía, en el proyecto territorial de un teatro no hay límites pero si condicionantes.

Desde una dimensión social, las artes escénicas, como cualquier otro arte producido en interacción entre artistas y público, son resultado de la historia y el dinamismo de las comunidades en las que están insertas. Su continente y sus contenidos, el edificio y la programación, expresan las contradicciones de una sociedad que nunca está exenta de tensiones, formada por múltiples comunidades de intereses, que ven la institución teatral con visiones diversas. Para unos pocos, los más próximos y habituales, este es el espacio cotidiano de interacción social, y de expresión y recepción de emociones intensas. Para un grupo más extenso, éste es el espacio de la memoria donde se vivieron experiencias interesantes. Para otros muchos, es solo el edificio singular (en muchos casos monumental) del que se está orgulloso pero que no forma parte de sus hábitos cotidianos.

En todo caso, el proyecto de desarrollo territorial debería ser para un equipamiento escénico una dimensión ineludible. Para un teatro comercial la dimensión territorial vertebra su negocio, pues cualquier expansión geográfica de sus audiencias requiere de un análisis y una estrategia específica. Para un teatro independiente, con vocación de servicio a la comunidad, la estrategia territorial fortalece su viabilidad. Adicionalmente, en el caso de una sala pública, su gran reto consiste en llegar a estratos lo más amplios posibles de la población, con un doble objetivo: ampliar el acceso a la cultura escénica (como parte de la estrategia política de democratización cultural) y dar la palabra a la comunidad para que se exprese y sea coprotagonista del quehacer escénico (en un intento de desarrollo de una verdadera democracia cultural). Se trata de conciliar el rigor de una programación profesional de calidad, que debe llegar al público con la mejor factura posible, objetivo compartido por los demás tipos de teatros, con la apertura de espacios donde la gente joven, estudiantes de dramaturgia o líderes vecinales puedan proponer e implementar propuestas propias.

Estrategias y actores del proyecto de desarrollo territorial

La otra dimensión territorial que alcanza a todo tipo de teatros está ligada a la experiencia y a los objetivos artísticos. Las distintas tradiciones y experiencias artísticas conforman territorios a compartir. Existe el territorio de la innovación o la vanguardia, así como el de cada una de las diversas tradiciones escénicas. El reto en este caso consiste en situar el teatro en la intersección de los diversos territorios y sensibilidades que se han escogido como referentes del teatro.

Finalmente, hay que tener en cuenta los aspectos simbólicos asociados a un equipamiento ciudadano con programación artística. La identidad de un proyecto depende de los recursos localizados a su alrededor (materiales y humanos) y de su capacidad para transformarlos y darles mayor valor. El patrimonio y la tradición que acumula, la experiencia en la elaboración y la transmisión de las emociones o la calidad de los procesos en que está inmerso, constituyen su forma de contribuir a la imagen e identidad del territorio donde está ubicado.

Desde este conjunto de ópticas, es posible hablar de territorios a compartir o a conquistar. Los teatros pueden ver la sociedad que les rodea como un simple receptor de las propuestas que exhiben o pueden tratar de incidir en la misma con un proyecto transformador.

El territorio condiciona las posibilidades de desarrollo del proyecto artístico mucho más de lo que se piensa. No es lo mismo gestionar un teatro público en una gran ciudad que en otra pequeña, o en lugares con una importante tradición y experiencia en las artes escénicas que en los que no la poseen. En el caso de los teatros comerciales, ya hemos visto que su viabilidad económica los limita a las grandes ciudades, mientras que aquellos sin fines de lucro deberán estudiar bien las características de su territorio y como este se relaciona con los objetivos que persigue antes de decidir la forma que adoptará su proyecto artístico.

Por último, señalamos que la relación entre el lugar físico y simbólico, y las distintas comunidades relacionadas con el teatro es muy importante. En principio, los residentes comparten con el espacio una identidad y un particular sentido de comunidad, pues, de alguna manera, forma parte de su historia, mientras que los ocasionales visitantes lo perciben como una puerta de entrada a la intimidad cultural de una sociedad más o menos desconocida.

Se pueden identificar, como mínimo, cuatro grandes estrategias de desarrollo territorial:

a) la implicación con las comunidades,

b) la creación de nuevos públicos,

c) la cooperación con organizaciones similares y

d) el desarrollo del sector escénico local (nacional e internacional).

Para desarrollar cada una de dichas estrategias se pueden implementar programas y actividades diversas, entre las que destacan: programas con las instituciones educativas, de la primaria a la universidad, así como las de formación artística; la participación en redes y el desarrollo de alianzas con instituciones y colectivos escénicos locales, regionales e internacionales; actividades y alianzas con empresas, administraciones públicas, entidades culturales y grupos sociales de otros campos con los que se comparte proyecto o territorio; y el desarrollo de acciones de comunicación social que amplifican el compromiso del teatro con la sociedad.

No resulta sencillo desarrollar de forma coherente una programación que satisfaga todos los retos que el proyecto de desarrollo territorial puede llegar a contener. Esto se pone en evidencia en aquellos teatros que tienen un excelente proyecto artístico pero, sin embargo, no logran alcanzar un proyecto territorial pleno. Para orientarlo, proponemos a continuación algunas acciones posibles para desarrollar operativamente cada estrategia.

Implicación con la comunidad

Un teatro implicado con su comunidad suele tener una fuerte conexión con las demás organizaciones de la sociedad, fundamentalmente con aquellas con las que comparte el objetivo de ampliar el capital cultural y social de sus miembros. Algunas organizaciones son entidades culturales o educativas, como las bibliotecas, los museos o los centros educativos; mientras que otras representan a la sociedad civil: clubes de barrio, asociaciones cívicas, fundaciones privadas, entre otras. Por otra parte el mundo de la empresa, seguramente como resultado de un trabajo específicamente dirigido desde el teatro hacia el sector patronal y/o sindical, puede convertirse en un aliado importante a la hora de vincular al teatro con otros sectores sociales. Asimismo, es importante establecer relaciones con entidades que trabajan para la integración de personas con capacidades distintas o gente mayor, pues no solo pueden facilitar una mejor información y acceso a colectivos de ciegos, sordos o personas de movilidad reducida, sino que su conocimiento y experiencia técnica pueden ser de gran utilidad para integrarlos mejor en las actividades del teatro.

En una primera etapa, se puede proponer, simplemente, hacer conocer el teatro y su programación a los integrantes, socios o usuarios de esas organizaciones con el objeto de mostrarles una realidad, la escénica, que quizás desconozcan (con visitas al teatro, encuentros con los artistas y los técnicos de escenario, vestuario o maquillaje, o compartiendo el proceso de producción de un espectáculo). Evidentemente, lo ideal es terminar incorporándolos como público o, si ya lo son, aumentar su frecuentación e interés hacia las propuestas artísticas más arriesgadas. Un paso más en esa tarea de difusión es realizarla en ambas direcciones, facilitando el acceso mediante abonos mixtos en el caso que ello sea factible (museos, clubes, asociaciones artísticas…) o incorporando información de interés mutuo en los instrumentos de comunicación respectivos. También es posible incorporarlos mediante circuitos de programación familiar o mediante la realización de espectáculos semi montados (reducidos) en sus propias instalaciones.

En algunas ocasiones, la conexión entre el teatro y las demás organizaciones sociales puede ir mucho más allá, pues se les puede involucrar en la concepción conjunta de estrategias de desarrollo local. Por ejemplo, usando los ámbitos del teatro para debatir temas de interés comunitario en foros, seminarios y talleres o, inclusive, incorporando el tratamiento artístico de los mismos en la programación de espectáculos escénicos. La estrategia de democracia cultural de un teatro se asienta en la apertura a las propuestas de colectivos implicados, brindando espacio para que gente joven comprometida, estudiantes o grupos amateurs puedan proponer e implementar propuestas propias. Las que deben dialogar y realimentarse con el proyecto artístico y de producción del teatro.

Hay que señalar finalmente que no siempre es fácil delimitar el grado de apoyo que el teatro, como actividad cultural de una comunidad, debe dar a las organizaciones sociales. En ciertos casos, la gratuidad puede tener sentido si la comunidad receptora efectivamente no puede asumir ningún costo y es posible obtener financiación para implementarla. De todos modos, es importante ser consciente de que dicho costo existe y que otro sector de la comunidad lo asume. Desde nuestra perspectiva, salvo excepciones, es necesario superar la idea de la gratuidad como principio, pues a veces grupos con capacidad económica suficiente se aprovechan de políticas de apoyo pensadas originalmente para grupos marginales o carenciados. Cabe tener en cuenta que, más allá de la barrera económica, chocamos también con barreras psicológicas y sociales. Limitaciones que son también difíciles de superar y que exigen el diseño de estrategias precisas de desarrollo de nuevos públicos.

Ampliación de públicos

Para comenzar el análisis es necesario distinguir entre los colectivos que asisten con mayor o menor frecuencia al teatro y los que no lo hacen por distintas razones. En el primer caso, las estrategias para motivarlos a que asistan a las propuestas de los teatros son más habituales y tienen por objetivo fidelizar y aumentar su asistencia. En el segundo grupo encontramos, por una parte, a quienes de forma consciente no están interesados en concurrir y, en la otra, se ubican aquellos que no asisten porque algún tipo de barrera se los impide (económica, geográfica, de capital cultural o social), pero asistirían si pudieran superarla. Es en este último segmento donde los teatros, especialmente aquellos que tienen una misión de servicio público o que están más comprometidos socialmente, deberán dirigir sus esfuerzos para tratar de atraer nuevas audiencias. Para captar a los públicos es necesaria una doble estrategia, de marketing y comunicación, así como de desarrollo comunitario territorial, ambas complementarias entre sí, y que pueden incorporar tanto actividades presenciales diseñadas específicamente como dinamizadas desde las redes sociales del teatro (Colomer y Sellas, 2009).

Las acciones de creación de público más difíciles son aquellas que procuran atraer a quienes no tienen experiencia teatral previa (falta de capital cultural y vivencia escénica), proceden de otros entornos culturales (inmigración, grupos marginales) o cuya experiencia fue negativa (escolares o adultos obligados a ver espectáculos de incierta calidad o en condiciones anímicas o físicas contraproducentes). Para los dos últimos grupos, se recomienda propiciar experiencias nuevas o iniciáticas muy atractivas, que superen las vivencias o comentarios negativos en el caso que se hubieran dado. Si, a partir de ellas, se consiguen vivencias placenteras, ya se ha abierto la puerta para llegar a formar parte del público activo. Esto lleva al programador que intenta poner en práctica este tipo de estrategias a tener que seleccionar con mucho cuidado el espectáculo a proponer, como así también cuidar mucho las condiciones de exhibición que permitan su disfrute. Señalemos que este tipo de acciones son especialmente eficaces cuando se identifican y reúnen grupos con características similares (generacionales, geográficas, culturales, socioeconómicas) pues eso permite adaptar la programación al proceso de crecimiento personal y cultural, facilitando su construcción a escala colectiva (dilución de temores o placer de compartir). En esta tarea, la vinculación del área específica del teatro (o de la persona responsable de esa tarea) con el sistema escolar y las familias es fundamental para crear interés en los niños a través de estrategias educativas desarrolladas y compartidas entre ambos. De forma complementaria, el desarrollo de la práctica teatral, musical o coreográfica amateur da también muy buenos resultados.

Para incorporar como público a individuos y colectivos que tienen barreras económicas, físicas o sociales, es prácticamente imprescindible el concurso asociado entre el teatro, las políticas públicas (educativas o sociales) y la cooperación de la sociedad civil (fundaciones o entidades especializadas). Pero dado que las barreras físicas, mentales, psicológicas y sociales suelen ser muchas veces más altas que las económicas, es necesario conducir este esfuerzo con un programa específico de acompañamiento. Este se puede llevar a cabo directamente desde un departamento propio del teatro, externalizarlo a través de entidades o empresas especializadas, en colaboración con asociaciones experimentadas, y/o junto a otros programas públicos existentes. En todos los casos, de forma complementaria, se puede asignar un porcentaje fijo de funciones o de localidades a estos objetivos mediante la reserva de entradas.

En el caso de un teatro público, en particular cuando es el único espacio escénico de un territorio, la programación deberá intentar cubrir la demanda de la mayoría de las comunidades presentes. Aunque esto dé lugar a una programación ecléctica, si se programa de forma más particularizada (en ciclos, formatos o con temáticas atractivas) la coherencia de la propuesta artística se mantiene. En ese sentido, integrar la programación con espectáculos de distintos géneros tendrá mayores posibilidades de atraer nuevos públicos a las salas.

Este reto requiere de una gran imaginación y dedicación. Los niños y adolescentes que vinieron con sus padres o con la escuela al teatro sin que la propuesta les resultara en aquel momento atrayente son un público que no se recupera con facilidad; a no ser que se les planteen nuevas propuestas más cercanas a sus actuales intereses, o donde puedan sentirse parte integrante de la cuestión planteada. Algunos teatros independientes o comerciales han probado, con mayor o menor éxito, abrir sus salas a media noche, cuestión que no resulta nada fácil para los teatros públicos que, seguramente, deberán enfrentar dificultades para negociar la colaboración del personal. El gran reto de las estrategias para captar nuevas audiencias estriba en la dificultad para obtener resultados reales, numéricamente tangibles y con impacto en la capacidad de autofinanciación vía ingresos propios a corto plazo. Dicho de otra forma: lograr atraer nuevos públicos de manera constante es un proceso que lleva su tiempo. Para ello, es imprescindible que todos los agentes involucrados, escuelas, teatro comercial, salas alternativas, teatro público, medio profesional, participen de la estrategia.

Las estrategias de cooperación interinstitucional

En el mundo de hoy, fuertemente competitivo e interconectado, intentar llevar adelante correctamente la gestión en un teatro de forma aislada no es siquiera posible. Por esta razón, es interesante examinar algunas de las principales formas que toma la cooperación entre éstos y las organizaciones públicas y privadas de otros sectores sociales y productivos. Dicha cooperación puede desarrollarse a tres niveles:

a) con las entidades sociales, educativas y culturales del entorno más próximo (entidades barriales, sindicatos, asociaciones profesionales, escuelas, universidades, museos, bibliotecas, centros culturales, etc.);

b) con el medio profesional (otros teatros, festivales, asociaciones de profesionales, escuelas de arte dramático, coreográfico, musical y de los oficios escénicos, medios de comunicación, etc.) y

c) a escala internacional (redes de teatros, festivales, entidades de cooperación internacional o mercados de derechos y espectáculos).

La cooperación con todas estas instituciones puede tomar distintas formas, aunque todas requieren de un trabajo previo de aproximación. Además de compartir un objetivo común hay que encontrar la sintonía necesaria para acercar entidades con valores, culturas organizativas, intereses, tamaños y formas de gestión que a priori puedan ser distantes. A medida que se dialoga, se diseñan y se implementan las estrategias conjuntamente, se genera la confianza y la experiencia para continuar avanzando.

Existen distintas formas de cooperación. Entre ellas podemos citar, de menor a mayor grado de compromiso:

a) Acuerdo puntual: compromiso de intercambio limitado, en condiciones particulares, acotado en el tiempo. Por ejemplo, descuentos institucionales, canjes de servicios o inserción de información en acciones puntuales de difusión, entre otras.

b) Red latente: está formada por un conjunto de instituciones y profesionales que trabajan conjuntamente e intercambian información y contactos de manera informal pero permanente.

c) Red asociativa: asociación de instituciones y/o profesionales, nacional o internacional, que comparte información y contactos, ofrece servicios, asesora y ofrece formación a los socios, y organiza congresos y seminarios. Asimismo, defiende y representa los intereses colectivos ante los gobiernos y la opinión pública. La participación en este tipo de redes profesionales puede dar pie a alianzas programáticas o a redes por proyectos entre un número limitado de miembros.

d) Alianza programática o redes por proyecto: acuerdos formales entre un número limitado de organizaciones para llevar a cabo programas o proyectos en común durante un periodo de tiempo. Acciones que se diseñan y desarrollan conjuntamente y en que cada socio aporta recursos previamente pactados. Por ejemplo, la coproducción de espectáculos, la organización conjunta de eventos, la constitución de consorcios nacionales o internacionales para presentarse a convocatorias de subvención, o la firma de acuerdos plurianuales de cooperación con bibliotecas u otras redes de equipamientos culturales.

La puesta en marcha de un circuito gubernamental estable de espectáculos no puede considerarse, en sí mismo, un proyecto de cooperación al uso, pues más allá de la circulación de espectáculos y el intercambio de servicios e información, factores intrínsecos a la cooperación, la iniciativa no es producto de una decisión autónoma de las partes.

Tanto los acuerdos, como las redes y las alianzas pueden tener distintos grados de formalidad. Estas se pueden expresar a través de convenios o instrumentos jurídicos similares que ponen por escrito las especificidades que regulan las condiciones de la relación. En cambio, las informales están sostenidas exclusivamente por la confianza entre los directivos de las organizaciones participantes.

Más allá del tema formal, para cooperar es necesario un cierto nivel de generosidad y aprender a ceder para obtener un beneficio colectivo mayor. Hay que tener en cuenta la distinción entre alianzas estratégicas y alianzas tácticas. Las alianzas estratégicas están relacionadas con objetivos a mediano y largo plazo, mientras que las alianzas tácticas obedecen más a situaciones puntuales o inmediatas que atraviesa un teatro en un contexto determinado.

Cooperación interinstitucional con entidades de base, el sector profesional y las redes internacionales

En síntesis, existen numerosas posibilidades de cooperación, de conformar alianzas y redes que permiten crecer colectivamente. En todos estos casos, la voluntad de la dirección y el “factor humano” de los profesionales del sector son fundamentales, así como superar preconceptos. Es necesario definir objetivos comunes, aunar esfuerzos para alcanzarlos y tener claro los beneficios directos e indirectos así como los costos asociados, a nivel institucional y general. En algunos casos hay que ser cuidadosos para no confundir el apoyo a otras iniciativas, en particular cuando son más débiles, con la apropiación excesiva por parte de algunos de aquello que es un patrimonio común.

El desarrollo del sector escénico

La siguiente dimensión relevante del proyecto de desarrollo territorial es la que constituyen las estrategias dirigidas a desarrollar el sector escénico, tanto sus bases sociales (formativas, artísticas y técnicas), como su ámbito profesional (red de equipamientos, estructura empresarial, mercados de derechos y distribución). Un teatro es parte del sistema y al mismo tiempo actor activo del desarrollo del sector. Su intervención va más allá de la mera oferta laboral, de la producción, coproducción o exhibición de espectáculos, pues en función de qué decisiones tome puede ayudar a desarrollar el conjunto del sector, aumentar las oportunidades de trabajo, aprovechar mejor los recursos potenciales disponibles, e identificar y acompañar a talentos emergentes.

Una forma especialmente eficaz de ponerlo en marcha consiste en trabajar en estrecho contacto con las escuelas de formación artística (musical, actoral, coreográfica y escenográfica) y de oficios escénicos (iluminación, sonido, maquillaje, etc.) con el objetivo de desarrollar proyectos conjuntos. Por ejemplo, ofrecer becas de capacitación y formación, dar lugar a los egresados en los elencos de los espectáculos, facilitar el uso de espacios u organizar actividades culturales conjuntas. Algunos teatros públicos, como es el caso del Teatro Colón de Buenos Aires, tienen escuelas profesionales de arte que funcionan dentro del mismo edificio y su personal forma parte de la organización.

Otro aporte valioso consiste en destinar tiempo y recursos en conocer las nuevas propuestas emergentes, con el objetivo de forjar relaciones con sus artistas. De ello pueden nacer colaboraciones futuras (coproducciones o proyectos conjuntos, entre otros) y se generan nuevas oportunidades. Las cámaras, asociaciones o institutos que reúnen a las organizaciones escénicas son otro ámbito importante para el desarrollo del sector. Los debates y las decisiones que se toman allí impactan directamente sobre el conjunto de la actividad escénica, fomentan la formación y el asesoramiento, y estimulan la participación en redes, ferias u otros mercados escénicos. Un buen ejemplo de colaboración es la Feria Teatral de Buenos Aires, iniciativa impulsada por la Asociación Argentina de Empresarios Teatrales, la Asociación Argentina de Actores y la Asociación de Autores.

Seguimos con este especial muy emocionado por su lectura y buenos comentarios. No olviden suscribirse. Nos leemos en la entrega número 4 y recuerden "La Cultura, transforma vidas".