Entrega 2: Gobernanza y estructura organizativa

El modelo de gobernanza de una institución viene prefigurado por el conjunto de valores y procedimientos que delimitan el ejercicio de la autoridad y el reparto de responsabilidades. La institucionalidad formaliza orgánicamente el modelo de gobernanza, es decir, explicita las jerarquías de poder. La forma jurídica de una organización condiciona el modelo institucional y en buena medida, pero no únicamente, también las relaciones y formas de ejercicio del poder, la representatividad, y los sistemas de control y participación a escala interna y externa, es decir su gobernanza.

Las formas jurídicas más habituales de los teatros privados son la sociedad anónima, la sociedad de responsabilidad limitada, la cooperativa, o en el campo no lucrativo, las asociaciones y las fundaciones. En el ámbito público, más allá de que reciban denominaciones ligeramente distintas en cada país, encontramos entes autónomos con carácter administrativo o comercial, empresas públicas o fundaciones públicas. De todas formas, muchos teatros no disponen de personalidad jurídica propia y dependen directamente de su administración titular. También es común la constitución de consorcios donde distintas administraciones públicas aportan recursos y están sentadas en su directorio, junta o consejo de administración. En todo caso, cada una de estas formas jurídicas se modula en función del marco normativo de cada país, prefigurando modelos de institucionalidad que cada organización adapta a sus especificidades y necesidades en sus respectivos estatutos.

Por otro lado, la preponderancia de una forma jurídica sobre otras puede responder a razones estructurales (de orden político-ideológico, de tradición jurídica o marco legal, o de cultura político-administrativa o económico-empresarial). También a circunstancias coyunturales, financieras, fiscales o procedimentales, que pueden aconsejar modificar la forma jurídica o el propio modelo institucional. En algunos casos, incluso puede sugerir la creación de entidades asociadas (por ejemplo, una asociación de amigos del teatro o una fundación para obtener mecenazgo).

Relaciones entre el nivel político, estratégico y operativo

En cualquier organización existen tres niveles de decisión: político, estratégico y operativo. El primero designa la dirección, fija las directrices y el modelo de explotación, aporta los recursos correspondientes y controla los resultados de la gestión. La dirección asume el nivel estratégico, tanto en la planificación como en la ejecución, y establece las directrices estratégicas y operativas que desarrollan cada una de las áreas. Los límites del nivel político dependen del modelo de gobernanza. Existen teatros donde dicho nivel se mete en lo estratégico (y hasta en lo operativo), mientras que en otros se le otorga confianza al director y a su equipo, pudiendo estos manejar la organización con plena autonomía. En ocasiones, el nivel político no asume las responsabilidades que le corresponderían, pudiéndose dar casos de mala supervisión por relajamiento de los mecanismos de control.

En otros casos, como en los teatros sin fines de lucro, las funciones del ámbito político y estratégico se complementan cuando algunos de los miembros del consejo asesoran o participan de tareas como la atracción de nuevos fondos. En esta situación, la inclusión en el gobierno de la institución de personalidades que aportan de su bolsillo y están bien relacionadas con personas influyentes, no solo ayuda a sustentar el proyecto sino que lo potencia.

La composición y perfil de los miembros del consejo o directorio es crucial. Se requieren personas con experiencias complementarias de gestión, con sensibilidad artística, apasionadas y comprometidas con el proyecto del teatro, abiertas a la innovación y representativas de la diversidad cultural del territorio. Un consejo formado solo por representantes de la administración o de la comunidad artística carece de la complementariedad necesaria. Diseñar adecuadamente la substitución de las personalidades clave del consejo es fundamental para renovar la visión y garantizar una cierta continuidad. Una alternativa para fortalecer la mirada artística o comunitaria del teatro consiste en disponer de consejos asesores artístico o social con autoridad y funciones específicas.

Los criterios de designación de la dirección de un teatro, y la definición de su perfil, dependen asimismo del modelo de gobernanza bajo el cual se funciona. El nivel político, en base a su autoridad y legitimidad, determina la misión, el modelo de gestión y los grandes objetivos de la organización. Para llevarlos a cabo elige un director con responsabilidades y ejercicio del poder delegado. Este debe dar cuenta periódicamente del grado de consecución de las metas y establecer el nivel de responsabilidades y participación de su propio equipo. La representatividad del teatro se comparte entre el presidente del órgano político y la dirección. Finalmente, los mecanismos de control permiten evaluar el grado de eficacia, es decir, si se han alcanzado los objetivos prefijados, así como la eficiencia del proceso de gestión.

En algunos casos, las metas y compromisos de cada parte se explicitan en un documento escrito, llamado habitualmente contrato-programa. Este documento es el resultado de una negociación periódica entre el nivel político y la dirección; a veces, puede provenir de la propuesta inicial presentada por el director en el momento de su selección. Los contratos-programas suelen determinar los recursos económicos iniciales a disposición del proyecto, el modelo de explotación, los objetivos en términos de audiencias y de programación (volumen y tipología de los espectáculos, funciones y actividades complementarias). Anualmente se pueden ajustar los objetivos y los recursos disponibles, y se auditan los procedimientos y los resultados. En otros casos, estos mismos contenidos se discuten de forma más o menos informal entre los socios (propietario o estado) y el equipo responsable del teatro. En salas con modelos asamblearios, los trabajadores discuten y acuerdan periódicamente tanto los objetivos, como los programas y las acciones. En teatros propiedad de un empresario individual que dirige personalmente su empresa, la política y la estrategia se resumen en dicha persona.

En general, el modelo más eficaz es aquel donde las responsabilidades de cada nivel son claras, donde se dan altos grados de libertad y al mismo tiempo de exigibilidad, y en el que el proyecto y sus resultados son plenamente compartidos por todos. O en los que, cuando hay interferencias, se actúa de forma complementaria para conseguir los objetivos buscados.

La dirección general suele jugar un papel de rótula, articulador desde lo estratégico entre el nivel político y el nivel operativo, situación que la obliga a procesar demandas provenientes de ambos niveles. Por ejemplo, compatibilizar las demandas financieras que cada una de las áreas del teatro requieren para su funcionamiento con los recursos que aporta el titular o precisa el modelo de explotación financiera impuesto. El área más exigente suele ser la artística, pues sus demandas estéticas y comunicativas se adaptan con más dificultades a las directrices y a los modelos de explotación prefijados.

Para que la dirección general pueda ejercer ese rol articulador es conveniente que exista un marco normativo y procedimental interno que defina las lógicas de funcionamiento para cada nivel, regule los intercambios entre áreas y establezca los procedimientos para que la información –clave en el proceso de toma de decisiones– circule de manera fluida y permanente entre ellas. Estas normas deben ser aceptadas y respetadas por todos quienes allí trabajan. Asimismo, la organización debe funcionar bajo las normas generales que rigen las relaciones laborales, mercantiles o fiscales, además de las que afectan específicamente al espectáculo en vivo. En los teatros del sector público, deben tenerse en cuenta además las normas comunes para toda la administración.

Gobernanza y niveles de decisión

La gobernanza en los teatros públicos

Un teatro público responde a un encargo preciso, que puede materializarse en un modelo de gestión directo o indirecto de la administración, o a través de la externalización del servicio. Su especificidad se fundamenta en la subordinación de la gestión a la institución gubernamental de la cual depende. Existen teatros de titularidad y gestión públicas, de titularidad pública y gestión privada, y hasta de titularidad y gestión privadas. Dentro de cada uno de estos modelos es posible encontrar variaciones que responden a las tradiciones jurídicas, administrativas y políticas de cada país. Los propios términos utilizados en la personalidad jurídica o en los contratos (gestión directa o indirecta, cesión, externalización, subvención, contrato-programa, etc.) pueden no tener el mismo significado en distintos lugares, aunque estén redactados en el mismo idioma.

En todo caso, el perfil y composición de los miembros de los consejos de administración, patronatos, juntas o directorios –y sus correspondientes marcos normativos– son fundamentales. Ellos tienen a su cargo el proceso de decisión sobre los temas estratégicos clave, la designación y control de la dirección del teatro, y establecen los mecanismos de seguimiento y evaluación de la gestión.

En la gestión gubernamental directa de teatros, el político a cargo, por lo general el responsable del área de cultura, asume este rol con escasa fiscalización social o política más allá de los límites que marca la normativa, la capacidad de control de la oposición y, en última instancia, la revalidación del gobierno en las siguientes elecciones. La designación del director, así como las decisiones estratégicas claves, las asume dicho político asesorado por personas de confianza, por técnicos de la administración o por consejos de asesores nombrado ad hoc. Esto es evidente en teatros sin personalidad jurídica propia, aunque en algunas tradiciones administrativas sucede incluso en aquellos que la poseen.

Otro modelo particular de gobernanza, con implicaciones complejas, es el de la gestión privada externalizada de un centro de artes escénicas de titularidad pública. Al igual que lo que sucede con otros servicios gubernamentales tercerizados, a cambio de unos determinados recursos (la asignación presupuestaria), las entidades privadas especializadas que obtienen el contrato están obligadas a seguir las directrices y objetivos marcados, con lo que se mantiene la subordinación a la dirección política. En algunos casos se externaliza la totalidad de la gestión del teatro, incluida la programación artística, en base a un pliego de condiciones técnicas detallado y en otros solo la provisión de determinados servicios (Bonet, 2008). Este modelo de gestión presenta ventajas notables en términos de flexibilidad y eficiencia, y facilita la transferencia de experiencias entre los distintos proyectos gestionados por la misma empresa o asociación. Sin embargo, la externalización de la totalidad del servicio puede conllevar la pérdida del know-how por parte de la administración y la dependencia de estrategias de programación a menudo ajenas a la realidad local. Su correcta o incorrecta aplicación depende más de la capacidad de diseñar los pliegos de condiciones técnicas y de hacer el seguimiento de un buen contrato-programa por parte de la administración, o de mantener algún personal propio de la administración en cargos de responsabilidad (por ejemplo, el jefe técnico), que de la calidad intrínseca de la entidad concesionaria.

La búsqueda de este tipo de institucionalidad es consecuencia de la incómoda inserción de los equipamientos teatrales en la lógica administrativa gubernamental, muy en especial cuando se trata de gestión pública directa. Como los procesos de producción y exhibición escénica son muy distintos y poco compatibles con los usos y normas generales de la administración pública, suele haber discusiones con los otros organismos gubernamentales sobre cuestiones económicas, financieras, procedimentales, laborales, entre otras. Por ejemplo, para los responsables de las áreas económicas resulta difícil comprender los parámetros de eficacia y eficiencia de los teatros. Preparar respuestas a este tipo de cuestiones implica para la dirección la necesidad de conocer bajo qué lógica funciona la administración pública que lo tutela y sus distintos servicios, y cuáles son sus normas y procedimientos habituales.

Existen, asimismo, casos singulares de teatros de titularidad y gestión privada pero que a efectos prácticos se consideran públicos (por ejemplo el Teatre Lliure de Barcelona). Bajo la forma jurídica de fundación privada y con una administración independiente del órgano de tutela gubernamental, su carácter público viene determinado por la presencia de políticos en su consejo, su alta dependencia de fondos públicos y por su misión explícita.

Las principales diferencias entre estos distintos modelos y el funcionamiento corriente de otros servicios públicos puede resumirse en cuestiones como:

a) Recursos humanos: la selección de una determinada programación no permite utilizar los procedimientos de concurrencia pública en la contratación de artistas. Por otro lado, la singularidad y número limitado de equipamientos escénicos en el seno de la administración hace que no existan procedimientos o protocolos ajustados a la especificidad de los distintos grupos de trabajadores a cargo.

b) Recursos materiales: la exigencia de calidad artística requiere de una discrecionalidad que no suele ser compatible con la lógica de la contratación pública, con consecuencias no solo en el proceso de selección, sino también en los costos a asumir.

c) Lógica temporal: la mayor parte de la programación se concentra en días festivos y en horarios nocturnos, con cargas de trabajo variables.

Por estas razones, y con el objetivo de disminuir posibles tensiones, los teatros públicos requieren de marcos normativos e institucionales específicos que les permitan establecer parámetros de gestión propios.

Grupos de interés

Para la dirección de un teatro, la interacción con cada uno de sus actores influyentes, grupos de interés o stakeholders, tiene un carácter estratégico aunque a menudo se realice de manera informal. Esto sucede tanto con los actores que tienen el poder de condicionar la gestión del teatro como con aquellos que solo influyen en sus desempeños. La relevancia de cada agente influyente no solo depende de las características de cada teatro (titularidad y forma jurídica, tamaño, prestigio o recursos disponibles, entre otras) sino que cambia con el tiempo. En particular, el teatro necesita dialogar con cada uno de ellos acerca de los objetivos y las estrategias, con independencia de si existe tensión o conflicto. En ese sentido, es posible identificar nueve tipologías de grupos de interés:

a) El estamento político: en el caso particular de un teatro público la dependencia de los políticos con responsabilidad directa sobre el mismo y de otros altos funcionarios es muy elevada. Es prudente, aunque no en todos los contextos resulta fácil, tener también en cuenta a la oposición política. Para los demás teatros, la relación con la clase política no reviste tanta importancia, pero puede ser la llave para solucionar situaciones difíciles o encarar retos conjuntos. Algunos de estos retos pueden, incluso, exceder la actividad principal del teatro, pero asumirlos contribuye a una mayor inserción del teatro en el entramado social (prestigio ciudadano, seguridad pública, cuestiones urbanísticas, subvenciones, etc.).

b) La administración pública: de nuevo, en el caso de un teatro público, su dependencia orgánica conlleva desarrollar relaciones estrechas con aquellos servicios externos pertenecientes a la misma administración que le prestan algún tipo de asistencia y con los demás organismos gubernamentales con los que tiene necesariamente que establecer relación (responsables económicos o de relaciones laborales, por ejemplo). En el caso del teatro privado, el cumplimiento de las normas y la consecución de permisos requieren entender la lógica de la administración y relacionarse con ella.

c) Los donantes y patrocinadores: sean efectivos o potenciales. Estos incluyen los grandes filántropos individuales o institucionales, el voluntariado y las empresas que aportan patrocinio o que intercambian difusión o publicidad. Cabe señalar que la búsqueda de donantes se ha profesionalizado hasta constituir un oficio consolidado.

d) Los medios de comunicación: son canales indispensables para hacer llegar al público y a la comunidad en general las propuestas del teatro, en particular su programación escénica. Además, la acción prescriptora de la crítica circula y se difunde por dichos canales con efectos muchas veces decisivos sobre las audiencias potenciales.

e) Los representantes de los públicos o audiencias: colectivos a menudo no formalizados. Estos pueden ser independientes o propiciarse desde el propio teatro. Son una herramienta de presión, a veces molesta, pero en otras ocasiones un aliado muy eficaz.

f) Las instituciones de la comunidad: entidades sociales, culturales o incluso deportivas con las que el teatro puede asociarse en proyectos especiales o proveer nuevos públicos.

g) El mundo escénico profesional: la comunidad artística ve en los teatros no solo una fuente de trabajo, sino también un espacio de interacción y formación profesional que debe mantenerse operativo a lo largo de su carrera. Esto se traduce en una multiplicidad de exigencias, entre las que se incluye el de mantenimiento de la calidad que deberá ser tenida en cuenta por el teatro. En los teatros de titularidad privada la relación puede ir más allá de la lógica contractual empleador-empleado para llevar adelante desafíos conjuntos tanto artísticos como comerciales o empresariales”.

h) Las organizaciones que representan al personal que trabaja en los teatros: con las cuales hay una relación directa y permanente, dado que son la contraparte obligada en los procesos de negociación de las condiciones laborales.

i) Los proveedores de bienes y servicios: que por una parte contribuyen a mantener el edificio y la actividad escénica en condiciones adecuadas para su funcionamiento y, por la otra, deben poder responder a las exigencias de calidad e inmediatez propias del espectáculo en vivo. El desarrollo de una política de proveedores que contemple variedad, precio, plazos y calidad es clave para la gestión.

Algunos integrantes de los grupos de interés están más estrechamente asociados a la propia gestión del teatro (por ejemplo los abonados, las asociaciones de amigos o los profesionales independientes), mientras que otros están mucho más alejados (por ejemplo los colectivos de empresas y sindicatos o las otras administraciones públicas). Esto no implica necesariamente que la dirección preste una menor atención a los más alejados, sino que indica la cercanía de la relación, que se traduce generalmente en una mayor frecuencia de contacto. Cada uno de los grupos identificados tiene su propia lógica para ejercer distintas formas de control sobre el teatro. Esto obliga a la dirección a conocer cada una de ellas, a prestarles la atención necesaria en función de sus respectivas demandas y a establecer argumentos y mecanismos de información que le permitan enfrentarlas en condiciones, si no ventajosas, que permitan al menos brindar respuestas fundamentadas.

En el momento de fijar las estrategias, la dirección debe ser consciente de la disparidad de lógicas y objetivos que persigue cada uno de los agentes con capacidad de influencia en su teatro. La primera lógica con la que debe lidiar es la política, en particular si depende directa o indirectamente de la administración pública. Los políticos buscan repercusión en los medios y en la opinión pública, con lo que su apoyo al teatro está condicionado a la obtención de dichos objetivos (sin menoscabo de su compromiso y convencimiento en favor del papel social de las artes escénicas). Cuanta más amplia sea la audiencia conseguida, mayor consenso social consiga la gestión y más reputación y prestigio obtenga el teatro, mayor valor político tendrá para éstos su vinculación con el mismo.

Interacción con los distintos grupos de interés de un teatro

La segunda lógica a destacar es la artística, absolutamente crucial para un equipamiento escénico. Para sus profesionales, los principales factores a tener en cuenta son:

a) las estrategias para mantener o aumentar la excelencia y calidad artística, cuestión que se visualiza fundamentalmente en la línea de programación (tanto en la exhibición como en las propuestas de formación, creación, producción o investigación);

b) las posibilidades que brinda para el desarrollo de una carrera profesional prestigiosa, incluidas las actividades de formación que pueda proponer y la igualdad de oportunidades en el acceso al trabajo;

c) el ambiente creativo de trabajo, entendido como un ámbito que facilita la investigación artística.

En este sentido, toman importancia la calidad y comodidad de los espacios a utilizar, la tecnología disponible y el nivel profesional del personal escenotécnico.

Lógicas en tensión fruto de la relación con distintos grupos de interés

La tercera dimensión clave procede de la comunidad, que en toda su diversidad se expresa más allá del usuario directo del teatro. Para mucha gente que jamás asiste a un espectáculo, el prestigio e identidad que aporta a la ciudad la existencia y éxitos del teatro tiene una cierta importancia. Por su lado, el público usuario valora, en primer lugar, la calidad de la propuesta artística, las temáticas y la selección de la programación. Además valora una buena atención personalizada, buena accesibilidad, comodidades suficientes para permitir el disfrute del espectáculo, servicio de restauración para los entreactos, guardarropa y, en algunos lugares, estacionamiento o tienda de regalos. En el caso de los teatros públicos, también es importante tener en cuenta que los costos para el contribuyente (sea o no público del teatro) estén de acuerdo con las posibilidades socioeconómicas de la comunidad, para que su servicio sea percibido como un aporte a la calidad de vida y no como una carga demasiado onerosa en relación a los beneficios que produce.

Finalmente, la dirección debe lidiar con los intereses y lógicas de su propio personal, de los burócratas internos y externos, así como la lógica que emana del marco administrativo del que depende, sea público, asociativo o mercantil. En este contexto, tan importante es la eficiencia en relación a los procesos, como la eficacia respecto de los resultados.

Misión y orientaciones del equipamiento escénico

La buena gestión de cualquier organización requiere del ejercicio conceptual de definir su misión. En un teatro, este es un proceso realizado muchas veces de manera colectiva, fruto de la negociación dialéctica entre la propiedad (representada por políticos, propietarios, accionistas o miembros del patronato de una fundación o asociación) y el equipo de dirección. Como resultado, es conveniente que en la misión se expresen con claridad los valores y finalidades de cada equipamiento, en conexión con su historia y su contexto social y artístico. Misión que, con el paso del tiempo, convendrá actualizar para mantener su vigencia. La importancia de contar con una misión explícita contenida en el sistema institucional puede apreciarse particularmente en los momentos de crisis económica cuando, en el nivel político, es necesario tomar decisiones para priorizar determinadas necesidades y finalidades sociales sobre otras. En situaciones de ese tipo, la misión legitima la existencia del teatro y puede contribuir a encontrar los mecanismos de gestión necesarios para transitar y superar períodos críticos.