Entrega 2: Gobernanza y estructura organizativa



El modelo de gobernanza de una institución viene prefigurado por el conjunto de valores y procedimientos que delimitan el ejercicio de la autoridad y el reparto de responsabilidades. La institucionalidad formaliza orgánicamente el modelo de gobernanza, es decir, explicita las jerarquías de poder. La forma jurídica de una organización condiciona el modelo institucional y en buena medida, pero no únicamente, también las relaciones y formas de ejercicio del poder, la representatividad, y los sistemas de control y participación a escala interna y externa, es decir su gobernanza.


Las formas jurídicas más habituales de los teatros privados son la sociedad anónima, la sociedad de responsabilidad limitada, la cooperativa, o en el campo no lucrativo, las asociaciones y las fundaciones. En el ámbito público, más allá de que reciban denominaciones ligeramente distintas en cada país, encontramos entes autónomos con carácter administrativo o comercial, empresas públicas o fundaciones públicas. De todas formas, muchos teatros no disponen de personalidad jurídica propia y dependen directamente de su administración titular. También es común la constitución de consorcios donde distintas administraciones públicas aportan recursos y están sentadas en su directorio, junta o consejo de administración. En todo caso, cada una de estas formas jurídicas se modula en función del marco normativo de cada país, prefigurando modelos de institucionalidad que cada organización adapta a sus especificidades y necesidades en sus respectivos estatutos.


Por otro lado, la preponderancia de una forma jurídica sobre otras puede responder a razones estructurales (de orden político-ideológico, de tradición jurídica o marco legal, o de cultura político-administrativa o económico-empresarial). También a circunstancias coyunturales, financieras, fiscales o procedimentales, que pueden aconsejar modificar la forma jurídica o el propio modelo institucional. En algunos casos, incluso puede sugerir la creación de entidades asociadas (por ejemplo, una asociación de amigos del teatro o una fundación para obtener mecenazgo).




Relaciones entre el nivel político, estratégico y operativo

En cualquier organización existen tres niveles de decisión: político, estratégico y operativo. El primero designa la dirección, fija las directrices y el modelo de explotación, aporta los recursos correspondientes y controla los resultados de la gestión. La dirección asume el nivel estratégico, tanto en la planificación como en la ejecución, y establece las directrices estratégicas y operativas que desarrollan cada una de las áreas. Los límites del nivel político dependen del modelo de gobernanza. Existen teatros donde dicho nivel se mete en lo estratégico (y hasta en lo operativo), mientras que en otros se le otorga confianza al director y a su equipo, pudiendo estos manejar la organización con plena autonomía. En ocasiones, el nivel político no asume las responsabilidades que le corresponderían, pudiéndose dar casos de mala supervisión por relajamiento de los mecanismos de control.


En otros casos, como en los teatros sin fines de lucro, las funciones del ámbito político y estratégico se complementan cuando algunos de los miembros del consejo asesoran o participan de tareas como la atracción de nuevos fondos. En esta situación, la inclusión en el gobierno de la institución de personalidades que aportan de su bolsillo y están bien relacionadas con personas influyentes, no solo ayuda a sustentar el proyecto sino que lo potencia.


La composición y perfil de los miembros del consejo o directorio es crucial. Se requieren personas con experiencias complementarias de gestión, con sensibilidad artística, apasionadas y comprometidas con el proyecto del teatro, abiertas a la innovación y representativas de la diversidad cultural del territorio. Un consejo formado solo por representantes de la administración o de la comunidad artística carece de la complementariedad necesaria. Diseñar adecuadamente la substitución de las personalidades clave del consejo es fundamental para renovar la visión y garantizar una cierta continuidad. Una alternativa para fortalecer la mirada artística o comunitaria del teatro consiste en disponer de consejos asesores artístico o social con autoridad y funciones específicas.


Los criterios de designación de la dirección de un teatro, y la definición de su perfil, dependen asimismo del modelo de gobernanza bajo el cual se funciona. El nivel político, en base a su autoridad y legitimidad, determina la misión, el modelo de gestión y los grandes objetivos de la organización. Para llevarlos a cabo elige un director con responsabilidades y ejercicio del poder delegado. Este debe dar cuenta periódicamente del grado de consecución de las metas y establecer el nivel de responsabilidades y participación de su propio equipo. La representatividad del teatro se comparte entre el presidente del órgano político y la dirección. Finalmente, los mecanismos de control permiten evaluar el grado de eficacia, es decir, si se han alcanzado los objetivos prefijados, así como la eficiencia del proceso de gestión.


En algunos casos, las metas y compromisos de cada parte se explicitan en un documento escrito, llamado habitualmente contrato-programa. Este documento es el resultado de una negociación periódica entre el nivel político y la dirección; a veces, puede provenir de la propuesta inicial presentada por el director en el momento de su selección. Los contratos-programas suelen determinar los recursos económicos iniciales a disposición del proyecto, el modelo de explotación, los objetivos en términos de audiencias y de programación (volumen y tipología de los espectáculos, funciones y actividades complementarias). Anualmente se pueden ajustar los objetivos y los recursos disponibles, y se auditan los procedimientos y los resultados. En otros casos, estos mismos contenidos se discuten de forma más o menos informal entre los socios (propietario o estado) y el equipo responsable del teatro. En salas con modelos asamblearios, los trabajadores discuten y acuerdan periódicamente tanto los objetivos, como los programas y las acciones. En teatros propiedad de un empresario individual que dirige personalmente su empresa, la política y la estrategia se resumen en dicha persona.


En general, el modelo más eficaz es aquel donde las responsabilidades de cada nivel son claras, donde se dan altos grados de libertad y al mismo tiempo de exigibilidad, y en el que el proyecto y sus resultados son plenamente compartidos por todos. O en los que, cuando hay interferencias, se actúa de forma complementaria para conseguir los objetivos buscados.


La dirección general suele jugar un papel de rótula, articulador desde lo estratégico entre el nivel político y el nivel operativo, situación que la obliga a procesar demandas provenientes de ambos niveles. Por ejemplo, compatibilizar las demandas financieras que cada una de las áreas del teatro requieren para su funcionamiento con los recursos que aporta el titular o precisa el modelo de explotación financiera impuesto. El área más exigente suele ser la artística, pues sus demandas estéticas y comunicativas se adaptan con más dificultades a las directrices y a los modelos de explotación prefijados.


Para que la dirección general pueda ejercer ese rol articulador es conveniente que exista un marco normativo y procedimental interno que defina las lógicas de funcionamiento para cada nivel, regule los intercambios entre áreas y establezca los procedimientos para que la información –clave en el proceso de toma de decisiones– circule de manera fluida y permanente entre ellas. Estas normas deben ser aceptadas y respetadas por todos quienes allí trabajan. Asimismo, la organización debe funcionar bajo las normas generales que rigen las relaciones laborales, mercantiles o fiscales, además de las que afectan específicamente al espectáculo en vivo. En los teatros del sector público, deben tenerse en cuenta además las normas comunes para toda la administración.


Gobernanza y niveles de decisión


La gobernanza en los teatros públicos

Un teatro público responde a un encargo preciso, que puede materializarse en un modelo de gestión directo o indirecto de la administración, o a través de la externalización del servicio. Su especificidad se fundamenta en la subordinación de la gestión a la institución gubernamental de la cual depende. Existen teatros de titularidad y gestión públicas, de titularidad pública y gestión privada, y hasta de titularidad y gestión privadas. Dentro de cada uno de estos modelos es posible encontrar variaciones que responden a las tradiciones jurídicas, administrativas y políticas de cada país. Los propios términos utilizados en la personalidad jurídica o en los contratos (gestión directa o indirecta, cesión, externalización, subvención, contrato-programa, etc.) pueden no tener el mismo significado en distintos lugares, aunque estén redactados en el mismo idioma.


En todo caso, el perfil y composición de los miembros de los consejos de administración, patronatos, juntas o directorios –y sus correspondientes marcos normativos– son fundamentales. Ellos tienen a su cargo el proceso de decisión sobre los temas estratégicos clave, la designación y control de la dirección del teatro, y establecen los mecanismos de seguimiento y evaluación de la gestión.


En la gestión gubernamental directa de teatros, el político a cargo, por lo general el responsable del área de cultura, asume este rol con escasa fiscalización social o política más allá de los límites que marca la normativa, la capacidad de control de la oposición y, en última instancia, la revalidación del gobierno en las siguientes elecciones. La designación del director, así como las decisiones estratégicas claves, las asume dicho político asesorado por personas de confianza, por técnicos de la administración o por consejos de asesores nombrado ad hoc. Esto es evidente en teatros sin personalidad jurídica propia, aunque en algunas tradiciones administrativas sucede incluso en aquellos que la poseen.


Otro modelo particular de gobernanza, con implicaciones complejas, es el de la gestión privada externalizada de un centro de artes escénicas de titularidad pública. Al igual que lo que sucede con otros servicios gubernamentales tercerizados, a cambio de unos determinados recursos (la asignación presupuestaria), las entidades privadas especializadas que obtienen el contrato están obligadas a seguir las directrices y objetivos marcados, con lo que se mantiene la subordinación a la dirección política. En algunos casos se externaliza la totalidad de la gestión del teatro, incluida la programación artística, en base a un pliego de condiciones técnicas detallado y en otros solo la provisión de determinados servicios (Bonet, 2008). Este modelo de gestión presenta ventajas notables en términos de flexibilidad y eficiencia, y facilita la transferencia de experiencias entre los distintos proyectos gestionados por la misma empresa o asociación. Sin embargo, la externalización de la totalidad del servicio puede conllevar la pérdida del know-how por parte de la administración y la dependencia de estrategias de programación a menudo ajenas a la realidad local. Su correcta o incorrecta aplicación depende más de la capacidad de diseñar los pliegos de condiciones técnicas y de hacer el seguimiento de un buen contrato-programa por parte de la administración, o de mantener algún personal propio de la administración en cargos de responsabilidad (por ejemplo, el jefe técnico), que de la calidad intrínseca de la entidad concesionaria.


La búsqueda de este tipo de institucionalidad es consecuencia de la incómoda inserción de los equipamientos teatrales en la lógica administrativa gubernamental, muy en especial cuando se trata de gestión pública di