El liderazgo social desde las organizaciones no lucrativas
El liderazgo es un ámbito que está despertando un interés renovado en la sociedad. Su importancia se venía anunciando en estas últimas décadas de cambio acelerado, en las que se desmontan las estructuras sociales y se reemplazan por otras y la globalización, las migraciones, el cambio climático, el terrorismo y el covid, plantean nuevos desafíos, pero se ha incrementado aún más en la actualidad. La presente coyuntura de crisis financiera y económica se suma a todos estos problemas sociales y medioambientales que sacuden a este mundo cada vez más interdependiente en el que vivimos.
En este contexto caracterizado por una incertidumbre y dificultad crecientes pero también por la necesidad de abordar los grandes y apasionantes retos que tenemos por delante hay una búsqueda permanente de referentes que puedan aportar visión e inspiración. El liderazgo es visto como una de las piedras angulares para la generación de los cambios positivos a los que aspiramos.
En el ámbito académico, el estudio sobre el liderazgo también atrae cada vez más atención. Multitud de autores han trabajado sobre las definiciones, las características, los estilos de liderazgo, etc. Y lo han hecho tanto respecto del concepto genérico como de las particularidades del liderazgo político, empresarial, sindical, intelectual, militar etc. Sin embargo, se ha estudiado con menos detenimiento el caso concreto de lo que llamamos "liderazgo social".
El concepto de liderazgo social está asociado a la trayectoria de personas impulsoras de organizaciones de la sociedad civil que actúan con una vocación de transformación social. Hay que reconocer de entrada que es un concepto en fase de construcción. Se define básicamente por el sector en el que se desarrolla y no tanto por sus características propias y sus elementos diferenciales.
La variedad del Tercer Sector, en el que se desarrolla el liderazgo social, hace que este tipo de liderazgo adopte diferentes matices y especialidades que le dan a cada uno un tono particular. Podemos distinguir diferentes ámbitos en los que aflora el liderazgo social:
Las organizaciones no gubernamentales (ONG). Aquí se agrupan las fundaciones, asociaciones y todas aquellas entidades de la sociedad civil que cuentan con una figura jurídica, que están estructuradas con una voluntad de permanencia y que defienden una causa concreta y/o trabajan con determinados colectivos de personas. Se dedican a campos tan diversos como el apoyo social a personas y colectivos socialmente excluidos, el apoyo a personas con discapacidad, la cooperación internacional, los derechos humanos o el medio ambiente.
El sector de las ONG, pero que generalmente carecen de una figura jurídica y de una organización formal. Como su nombre indica, es la expresión más básica de organización de la sociedad civil, ya sea el caso de una agrupación vecinal que lucha por sus derechos fundamentales, un conjunto de campesinos que unen fuerzas para mejorar sus condiciones productivas o un grupo de jóvenes que comparten ideales y esfuerzos para labrarse un futuro.
Los movimientos sociales, ya sean locales, internacionales o globales. Algunos de ellos tienen periodos de vida largos y otros, mucho más cortos. Su composición es más diversa y a veces hasta difusa. Se agrupan en torno a una causa de cambio social y pueden vincular, sin una estructura organizativa muy formalizada. También incluyen, a veces, a sindicatos y ciertos partidos políticos.
Las otras organizaciones no lucrativas que también conforman lo que es conocido como el Tercer Sector. Son entidades de carácter muy diferente que van desde centros de estudios y fundaciones de carácter asistencial en el ámbito de la salud y todas las entidades dedicadas a la educación en el tiempo libre. Asimismo podríamos incluir en este apartado los emprendimientos sociales. Son entidades no lucrativas (a veces tienen la configuración de empresas - sociales) que tienen la capacidad de generar valor social y económico al mismo tiempo.
Personas que son líderes por sí mismas, independientemente de la organización en la que trabajan. Estas personas también participan en diferentes ONG y movimientos sociales.
Una de las características de los líderes sociales es que no se reconocen como tales. Podemos encontrar ejemplos de personas que a pesar de ostentar la máxima responsabilidad en organizaciones no gubernamentales muy importantes a nivel estatal, de organizaciones de referencia en su ámbito a nivel mundial, no se reconocen ellas mismas como líderes.
Ello se explica en parte porque en el sector de las ONG y otras entidades no lucrativas, el liderazgo entendido como el grupo de personas que llevan adelante el propósito de la organización es más importante que la contribución de un líder concreto. Este hecho tiene implicaciones positivas, ya que facilita que muchas organizaciones desarrollen y tengan una actuación que puede ir mucho más allá del impulso que pueda aportar la persona que ocupe la dirección o presidencia de la misma. Es decir, no se crea una dependencia excesiva respecto de los líderes que tengan en cada momento. Sin embargo, esto no justifica la posición tan defensiva o incluso contraria que adopta el sector respecto a lo que es y aporta el liderazgo.
Existe en cambio, cierto consenso dentro del sector social cuando se valoran los pequeños liderazgos, los llamados liderazgos de base. Nos referimos a las muchas personas que tienen una tarea determinante en sus comunidades y sin las cuales, seguramente, nuestro mundo sería muy diferente. No aparecen en los medios de comunicación ni son conocidas más allá de su círculo de influencia, por lo general reducido.
Pero allá donde están, estos personajes son vitales y relevantes para las personas con las que colaboran y para los ideales y propósitos que defienden. Así mismo son personas que han sido clave para inspirar a otras personas que también, con el tiempo, se han convertido en líderes sociales. Son claros referentes para todos los que tienen cerca y de ellas se escucha: "se tiene que seguir a esta persona", "se tiene que trabajar con ella", "esta persona genera un equipo", "la causa que defiende vale la pena", etc. Sin embargo, no son el referente que tenemos de líder social, muchas veces identificado en función de su nivel de presencia en los medios de comunicación o en las redes sociales de carácter virtual.
Elementos propios del liderazgo social
Características del liderazgo social
Para analizar las características propias del liderazgo social usaremos la definición de liderazgo que establece Peter Northouse, en su publicación Leadership: Theory and Practice:
"El liderazgo es un proceso por el cual una persona o un grupo de personas influyen en una serie de individuos para conseguir un objetivo común"
Se identifican cuatro elementos que se extraen de esta definición, y que se analizarán, por separado, en los siguientes apartados, con el objetivo de identificar las características propias del liderazgo social en las ONG y en otras entidades no lucrativas.
Proceso
Influencia
Grupo
Objetivo común
1. Proceso
En las ONG normalmente se tiene claro el destino hacia donde se quiere ir y los objetivos generales que se quieren alcanzar. Sin embargo, existen mayores dificultades para comprobar si éstos se consiguen, especialmente para medir los resultados del impacto social.
Una de las grandes barreras que encuentran las personas que llegan al sector social procedentes del mundo empresarial es, precisamente, la complejidad que conlleva la medición de resultados en las ONG, la dificultad para determinar si se están consiguiendo resultados fehacientes según la misión. En la empresa, los directivos están acostumbrados a establecer unos objetivos mucho más concretos y cuantificables y a medir los resultados utilizando principalmente la cuenta de explotación.
Por el contrario, en una ONG, algunos indicadores de resultados cuantitativos como los recursos captados, el volumen de socios o las ganancias (o pérdidas) del ejercicio, nos dan una información valiosa respecto a los medios con los que cuenta la organización, pero no son suficientes para saber si está avanzando de acuerdo con su misión. Lo que permite saber que una ONG funciona bien es precisamente el grado de consecución de los fines misionales, es decir, medir su impacto social. Para muchas ONG, éste es un reto todavía poco abordado y aun menos resuelto.
El escollo de la medición de resultados en las ONG hace complejo el proceso de liderazgo. Por una parte dificulta el aprendizaje organizativo, más basado en apreciaciones cualitativas que en datos objetivos. Por otra, limita la rendición de cuentas y resultados, que es un gran instrumento utilizado por los líderes para reconocer el trabajo bien hecho y todo el apoyo recibido para llevarlo a cabo. También es vital para fidelizar a los colaboradores.
Las personas que colaboran con las ONG, ya sea como miembros voluntarios o personal en plantilla, lo hacen desde la convicción de que vale la pena dedicarse en alma y cuerpo a trabajar por el propósito que les congrega. Es un colectivo que se implica intensamente en la causa con una motivación, que debe ser acompañada y cuidada por la organización. Por eso, los líderes deben poder demostrar que se está avanzando hacia la misión con resultados concretos. Este es uno de los mejores medios para mantener la ilusión del equipo a lo largo de un camino que es largo y con muchos momentos en los que se puede tener una sensación de derrota y de que no hay recompensas para tanto esfuerzo. Cuando se pueden demostrar algunas victorias relacionadas, por ejemplo, con mejoras en la vida de las personas con las que se colabora o con la causa que se defiende, se refuerza en gran medida la motivación del equipo.
2. Influencia
Existen todo tipo de ONG, desde las asistenciales hasta las que provocan cambios políticos, pero en todas ellas el liderazgo social puede y debe ser un liderazgo transformador. La misión de una determinada ONG puede ser ayudar a colectivos que viven en la pobreza extrema o que sufren discriminación, injusticia y violación de los derechos humanos, pero, a la vez, debe contribuir a luchar contra las causas de estas situaciones. Si el trabajo de apoyo a las personas en situación precaria no se complementa con la lucha contra los factores que provocan esa situación, el liderazgo pierde buena parte de su capacidad de transformación social.
Una de las dificultades con que tropieza el sector cuando intenta llevar a cabo este rol de transformación es que buena parte de las misiones de sus organizaciones plantean metas demasiado ambiciosas para los recursos y capacidades de que disponen para alcanzarlas. Sus objetivos generales suelen ser demasiado amplios y no siempre se priorizan suficientemente los objetivos concretos de sus planes de actuación. No es extraño que al preguntar a un miembro de una ONG qué quiere conseguir, te conteste "cambiar el mundo". "Bien, muy bien", insistes, "pero en concreto ¿Qué quieres hacer?" La respuesta sigue siendo "cambiar el mundo" con algunas aspiraciones no mucho más concretas.
Para poder llevar a cabo una labor que contribuya a la transformación social desde las ONG es necesario un liderazgo transformador focalizado. A muchas ONG les falta foco. Saber identificar, en el marco de sus valores y misión, cuál va a ser su parcela de actuación que les permita pasar de grandes objetivos a piezas determinadas, a partir de las cuales el rompecabezas de la transformación se pueda ir haciendo realidad. De hecho es sintomático que muchas ONG no hayan definido su visión, esa pieza fundamental del diseño estratégico que define qué quieres ser como organización y que lleva asociada alguna gran meta institucional a largo plazo. En el ámbito del liderazgo social, para influir efectivamente se precisa capacidad de canalizar las muchas aspiraciones, ideas y energías de la organización de acuerdo con una visión focalizada y, a la vez, suficientemente transformadora.
3. Contexto de grupo
El liderazgo siempre se realiza en un contexto de grupo que en el caso de las ONG y otras organizaciones no lucrativas, abarca tres dimensiones:
Por un lado, la propia vertiente interna del grupo que conforma la organización en la que se desarrolla el liderazgo.
También, el ámbito de las otras organizaciones del sector con las que se comparten actuaciones, ya sea a través de las coordinadoras y plataformas de segundo nivel o de alianzas y coaliciones concretas.
Por último, la componente más pública del liderazgo social orientado a interactuar con potenciales donantes, medios de comunicación, administraciones públicas, empresas y con la sociedad en general.
Esta triple dimensión hace que la componente interna del liderazgo de las ONG y otras organizaciones no lucrativas deba ser tan fuerte como la externa. Por las diferentes habilidades que una y otra requieren y la alta dedicación que exigen, no siempre son fáciles de combinar.
Centrándonos en la dimensión interna del contexto en el que se desarrolla el liderazgo social cabe recordar que las personas que conforman los equipos de las ONG acostumbran a tener una visión muy propia de la realidad, muy basada en ideales y en la que algunas de ellas adoptan posiciones bastante puristas, eso sí, compartiendo espacio con otros enfoques más pragmáticos.
Otro aspecto que caracteriza al contexto de grupo es su carácter eminentemente afiliativo. Hay un fuerte apoyo mutuo entre los que conforman el grupo, pero no todos los que quieren ser parte del mismo son aceptados en su seno. Es necesario tener un cierto currículo social y actuar y comportarse de acuerdo con la cultura organizativa dominante. En algunos casos se marcan diferencias de consideración entre los que están dentro del grupo y los que, de facto, quedan como componentes de segunda categoría.
Una constante del sector es la elevada exigencia de coherencia de los líderes. Se espera que atesoren una trayectoria vital que avale su legitimidad para liderar. Además también se les pide que demuestren una gran calidad humana sin distorsiones entre sus valores personales y los de la organización, así como que sean personas no sólo honestas (algo que se da por supuesto) sino también fiables. Se espera que los líderes hagan lo que predican y sean y actúen como referentes sólidos para sus equipos.
También se espera que los líderes sociales tengan un alto grado de independencia política. El liderazgo social y el liderazgo político tienen fronteras muy permeables, pero debe reconocerse que es más fácil el paso de un líder del ámbito social al político que viceversa. Cuándo un líder político quiere pasar a desarrollar una actuación que comporta liderazgo en el sector de las ONG tiene el problema de no poder ser reconocido como independiente políticamente. Este aspecto merma seriamente su capacidad personal y la de la ONG que representa para poder realizar su labor de incidencia pública con equidad respecto a todos los partidos políticos.
Por último cabe destacar que sólo una parte de las ONG son asociaciones en las que los socios eligen a la junta de gobierno y ésta nombra a la dirección ejecutiva. Es más frecuente la fórmula de las fundaciones en las que el órgano de gobierno se designa por los fundadores y en las etapas siguientes se va renovando mediante un sistema de cooptación. Tanto en el caso de las fundaciones como en el de las asociaciones con un número limitado de socios con derecho a voto, el patronato o junta de gobierno designa a la dirección ejecutiva que es quien asume buena parte del liderazgo interno y externo de la organización.
Aún así, independientemente de la forma jurídica que adopte cada ONG, el equipo ejecutivo formado por los voluntarios y el personal en plantilla aspira a que la organización establezca mecanismos de participación para la definición de los retos y decisiones operativas y estratégicas. Asimismo se rechaza una forma de trabajar basada en el poder de la jerarquía y poco abierta al diálogo y entendimiento más horizontal. Los rangos y las imposiciones sirven de muy poco en el sector social. En el sector político los responsables pueden decir "me han votado, lidero". En el sector social no todos los cargos son reconocidos como líderes, y cada día debes ganarte la legitimidad para poder liderar.
4. Objetivo común
Este tipo de liderazgo, para que tenga impacto, debe ser suficientemente aglutinador e inclusivo. Debe promover causas y temas sociales - derechos humanos, medio ambiente, lucha contra la pobreza, sida, personas sin hogar, cooperación al desarrollo, etc. desde una voluntad de unir a muchas personas para que pasen a ser abanderados de la misma. Si bien es cierto que estos son temas con una acusada vertiente ideológica, cuando se quieren abordar con un enfoque que excluya una pluralidad de planteamientos e ideologías, el impacto que se logra es reducido.
Por el contrario, un planteamiento más plural y trasversal permite congregar a un sector mayoritario de la población en torno a dicha causa, más allá de intereses partidistas, económicos o de cualquier tipo. Los líderes sociales tienen el reto de cohesionar a personas con ideologías plurales que están dispuestas a movilizarse y colaborar unidas por una misma causa. Para ello usan la fuerza aglutinadora que tiene la misión y los valores de su organización.
Por lo tanto, es un liderazgo inspirador que sabe aprovechar la capacidad motivadora de una misión compartida: la razón de ser de su organización y el por qué y el para qué de sus actuaciones, ya sea la erradicación del trabajo infantil, la lucha contra el cambio climático o el fomento del acceso al empleo por parte de personas en situación de exclusión social y laboral.
Asimismo es un liderazgo que fomenta los valores de la organización, tanto los más misionales, la justicia social, la solidaridad o el respeto a los derechos fundamentales, como los relacionados con la forma de ser y de hacer de la organización. Nos referimos a valores como la independencia política y económica, el trabajo en equipo y el espíritu de servicio, el rigor y la calidad de las actuaciones o la voluntad de colaboración con otras organizaciones, que son catalizadores de la cohesión en equipos amplios y diversos. Misión y valores son piezas fundamentales para la configuración de un propósito común que, como aparece en la imagen adjunta, es uno de los vértices del triangulo del liderazgo.
Evolución del Liderazgo social
Líderes fuertes
Acostumbramos a identificar como líderes sociales a personas que son pioneras de causas sociales y fundadoras de organizaciones. Son hombres o mujeres con un gran empeño de transformación social y que luchan con determinación durante mucho tiempo y con gran convicción por una misión concreta. Unen a su carisma una gran capacidad comunicativa, que les permite inspirar, seducir y movilizar a un número cada vez mayor de personas. Son aquellos líderes sociales que responden a lo que se denomina líder fuerte.
Este tipo de líderes sociales son personas de gran calado, sin las cuales muchas causas sociales y las organizaciones que las impulsan no habrían nacido, ni avanzado tanto. Son las personas que hacen que las ONG tengan una primera etapa exitosa de lanzamiento y desarrollo.
No obstante, los liderazgos fuertes tienen su doble cara. Uno de los aspectos menos positivos de algunos de estos líderes fuertes es que a menudo dominan en exceso las organizaciones y generan un síndrome de dependencia de la ONG respecto a su elevada presencia y actuación. Les cuesta mucho delegar y repartir el liderazgo. Tienen un fuerte sentimiento de propiedad de la organización, a menudo bajo la justificación de que han sido sus fundadores, y esto no les ayuda a ser transparentes y saber rendir cuentas de su gestión.
Les cuesta mucho adaptarse a los cambios del contexto externo e interno en el que tienen que desarrollar su tarea y tienen un estilo muy patriarcal o matriarcal de liderazgo, basado en la afinidad en las relaciones personales. Acostumbran a tener equipos muy fieles, al menos una parte de ellos. Sin embargo, al mismo tiempo, soportan mal las críticas y no siempre aceptan las propuestas que difieren a las suyas. Se basan en estructuras y en sistemas de gestión jerárquicos. La característica más negativa de este tipo de liderazgo, si bien la más excepcional y poco frecuente, es el abuso de poder y la apropiación personal de los fines de la organización.
Afortunadamente, este tipo de liderazgos fuertes son mucho menos frecuentes en la actualidad. Han sido más habituales en la historia de las organizaciones y de los movimientos sociales en décadas anteriores, pero se ha evolucionado hacia otros tipos de situaciones.
Líderes y gestores
Un segundo aspecto a destacar en la evolución del liderazgo en las ONG y otras entidades no lucrativas es el vínculo entre liderazgo y gestión. Más allá de que en el sector ambos aspectos se confunden continuamente y se intercambian los conceptos, a medida que las organizaciones han ido creciendo con el paso de los años, ha habido una alza de la capacidad de gestión que no ha sido suficientemente acompañada con el mismo incremento de la habilidad de liderazgo.
Características de líderes y gestores
Gestores
Interesados en qué debe hacerse y cómo debe hacerse
Orientados al día/día, buscan resultados y eficiencia
Prefieren un contexto estable y previsible
Destacan por su capacidad para resolver problemas
Toman decisiones a partir de datos y diagnósticos
Líderes
Su interés está en el largo plazo (además del día/día)
Prefieren flexibilidad y cambio a estabilidad y control
Su pensamiento es principalmente divergente
Buscan oportunidades y alianzas externas
Son más intuitivos y visionarios
En la figura siguiente aparece una matriz en la que se cruzan como ejes la capacidad de gestión y la de liderazgo, de manera que se pueda situar a las personas con responsabilidades directivas en las ONG y otras entidades lucrativas en las diferentes cuadrículas de acuerdo con su nivel en ambos aspectos.
Esquematizando en base a los parámetros de esta matriz, podemos distinguir cuatro perfiles de directivos de ONG:
a. Ni líderes, ni gestores
En la parte inferior izquierda de esta matriz, podemos colocar a los directivos que no tienen capacidad de liderazgo ni de gestión. En el sector social se da el caso de ONG y otras organizaciones no lucrativas que pueden aparecer como independientes, pero que en la práctica están controladas o tuteladas por otra organización (una organización religiosa, un sindicato, un partido político, una coalición de donantes, una empresa, etc.). En estas ONG, algunas veces se da la situación de que las entidades madres quieren tener al frente de su organización subsidiaria a alguien cuya finalidad principal sea preservar la voluntad del fundador. En este sentido, no es infrecuente que a la hora de designar a los directivos se priorice a personas "fieles" aunque no posean las capacidades necesarias de liderazgo y de gestión que el cargo exige. No obstante, afortunadamente, esta situación es cada vez menos habitual.
b. Líderes sin habilidades suficientes de gestión
Por su parte, en la cuadrícula inferior derecha, se situarían los casos de directivos con una gran capacidad de liderazgo pero poca capacidad de gestión. Se trata también de una situación cada vez menos frecuente en el sector. Buena parte de las personas que tienen este perfil han sido fundadores o promotores de una ONG. Líderes que han sido determinantes en la primera etapa, pero que, a medida que las organizaciones han ido creciendo y se han ido haciendo más complejas, han tenido más dificultades para llevar adelante la labor ejecutiva sin una conveniente capacidad de gestión. El problema es que este tipo de personas no siempre están interesadas en desarrollar sus habilidades de gestión con lo que, de hecho, auto-limitan su potencial de desarrollo directivo.
Es también el caso del tipo de líderes fuertes que hemos mencionado anteriormente, quienes destacan por la capacidad de liderazgo, cuando es positiva, pero que en ciertos casos carecen de una adecuada capacidad de gestión. Algunas de estas personas dejan las responsabilidades ejecutivas y pasan a desempeñar una labor más centrada en la representación pública u otras actuaciones asociadas a sus habilidades y a su notable experiencia acumulada, igualmente importantes para la ONG.