Entrega 5: Planificación y Seguimiento



Las empresas que se dedican a producir masivamente productos de consumo pueden establecer unas cadenas de producción que garanticen la mayor calidad al menor coste posible. En las empresas de servicios culturales, la toma de decisiones es más abstracta y flexible. Los procesos orientados a prestar un servicio a las demandas y necesidades cambiantes necesitan unos planteamientos de mayor tolerancia. De todas maneras, es necesario que los procesos cuenten con las garantías técnicas y profesionales para satisfacer las necesidades de los usuarios. Para lograr tal cometido se precisa cumplir con ciertas acciones concretas, las cuales muestro y detallo a continuación:


Implantar equipos de trabajo para la producción de servicios


Para las empresas culturales, una de las decisiones más importantes consiste en establecer la viabilidad de los equipos de trabajo para la producción de servicios. Esto implica tener en cuenta las condiciones financieras, físicas y humanas de la organización, así como las necesidades concretas del usuario y la urgencia de diversificar su campo de acción.


Por ejemplo:

Supongamos que hemos de planificar la organización de un festival de música contemporánea. La creación de un equipo de trabajo multidisciplinar es de suma importancia, los diferentes profesionales (productores, programadores, directores artísticos, músicos...) formarán un equipo con funciones diferenciadas, pero con un objetivo común (estamos hablando de un equipo de profesionales que provienen de una misma empresa o de distintas organizaciones: empresas, administraciones, o trabajadores independientes).



Establecer las características del equipo de producción de servicios


Al planificar un nuevo servicio, se requiere definir con claridad si éste estará a cargo de los mismos integrantes que han venido prestando colaboración en los servicios ya existentes, o, si es necesario contratar otras personas, cuáles serían los perfiles básicos a tener en cuenta, qué experiencia han tenido en el campo y qué características humanas y profesionales aportan a la organización y al usuario. Cualquier estructura de una empresa cultural debe ser lo suficientemente flexible para poderse adaptar a las características específicas de un proyecto. Si una empresa que organiza eventos culturales no es capaz de tener un equipo de personas que sepa interactuar con otros profesionales pertenecientes a diferentes ámbitos, estará condenada al fracaso. Podemos tener un equipo específico capaz de organizar festivales, y no un equipo capaz “sólo” de organizar festivales de música contemporánea.



Reconocer las competencias del personal


En la planificación, se debe contemplar la calidad humana de los profesionales que entran en contacto directo con los usuarios, pues de ellos depende en gran medida el éxito de la relación con la organización y, posteriormente, la posibilidad de nuevas acciones conjuntas. De ahí que sea muy importante administrar las competencias de los profesionales, seleccionando a aquellos que posean habilidades sociales y unas altas dotes comunicativas. Las empresas culturales proyectan su imagen en la calidad de sus servicios y de los profesionales con que cuentan.


La empresa que organiza el festival de música contemporánea debe ser, como decíamos en el apartado anterior, polivalente, pero con la suficiente capacidad de planificar una dotación de recursos humanos adecuada para cada una de las funciones. El encargado de comunicación debe combinar los conocimientos sobre música contemporánea con la capacidad de saber contactar con los diferentes medios de comunicación para difundir el evento.



Definir las características del servicio


Al planificar, la organización debe decidir sobre las características que definen este servicio como una oferta exclusiva. Es decir, precisar las características que lo hacen diferente del resto de las ofertas de la competencia. Es necesario ofrecer una imagen corporativa en cada uno de los servicios que se presentan, los servicios han de tener identidad propia, y dicha identidad se alcanza cuando los equipos, de manera unificada, entienden perfectamente qué orientación pretende la organización y cómo deben llevarla a la práctica en cada una de sus actividades.


Es importante que la empresa pueda ofrecer el servicio de “organización de festivales musicales”. Pero el cliente que contrata a esa empresa para uno de música contemporánea debe tener la seguridad de que se le está haciendo un servicio a su medida.



Definir los procesos de producción


Los procesos de producción de servicios se presentan como un continuum flexible donde la opinión del usuario tiene gran importancia. El usuario, sea un individuo o una empresa, es el objeto principal de atención. El usuario debe participar directamente de los avances que realiza la empresa para satisfacer sus necesidades. Es necesario conocer los efectos inmediatos que tiene el servicio en el usuario.



Regular los límites de tiempo para cada acción


Si bien resulta un poco difícil para las empresas culturales establecer unos estándares temporales para llevar a cabo un determinado proceso, sí es necesario fijar el tiempo límite en función del entorno, las oportunidades y de la relación coste-beneficio. De todas formas, en el sector cultural, el cumplimiento de las fechas previstas en la prestación de servicios constituye un eje fundamental para valorar su calidad.



Fijar las pautas mínimas en el control de calidad


En las empresas culturales, los estándares de calidad se establecen efectuando controles en las diferentes etapas del proceso: el primer contacto con el usuario, la producción del servicio, su desarrollo, su finalización, así como el seguimiento que se lleva a cabo para verificar la efectividad de la acción realizada y mantener el contacto con el cliente.



Establecer las políticas de precios


Respecto a la planificación relacionada con el pago de los honorarios por los servicios prestados, conviene puntualizar que son necesarias unas políticas de precios claras tanto para el empresario como para el cliente. A veces, estas políticas están fijadas por el sector donde se desarrolla el proyecto. Siguiendo con nuestro ejemplo, en el caso del festival de música contemporánea es muy probable que los honorarios de los músicos deban pagarse “a pie de escenario”, como es frecuente respecto de las actuaciones musicales y teatrales.


El coste de cada acción debe contemplarse cuidadosamente, teniendo en cuenta el tiempo requerido, el esfuerzo profesional y el empleo de tecnologías o materiales.



Aspectos fundamentales de la planificación


Una vez se tiene clara la misión de la empresa, la planificación debe tener en cuenta tanto la estructura como la estrategia. En esa medida, es necesario destacar los objetivos, las funciones, los procesos y tareas, los responsables y los recursos técnicos y materiales. Antes de entrar en cada uno de estos apartados, analicemos qué requisitos debe cumplir cualquier planificación, así como las dificultades más comunes que suelen producirse en el campo cultural.


a) Requisitos de la planificación:

  • Es preciso conocer los planteamientos ideológicos que guiarán la planificación: el poder político, el empresarial y el social.

  • Debe buscar un equilibrio entre lo necesario y lo posible.

  • Cada una de las diferentes fases debe ser coherente con las restantes, definiendo una temporalización del proceso con etapas bien concretas.

  • Ha de permitir la toma de decisiones por parte de todos los implicados en el proyecto.

  • Ha de aportar un fuerte componente de innovación, renovación y originalidad.


b) Dificultades de la planificación en el ámbito cultural:

  • No se puede cuantificar siempre el impacto cultural y social de un proyecto. Por ello, las valoraciones son, a menudo, excesivamente subjetivas.

  • En el ámbito cultural, la persona que idea, diseña y planifica un proyecto suele ejercer una excesiva influencia. Una empresa no debe caer en la tentación de programar según su gusto o especialidad (recordemos una vez más la fuerza del cliente).

  • Muchas veces se parte de “el cambio por el cambio”. Debemos partir de los documentos de planificación ya redactados en anteriores etapas de la empresa.


La planificación incluye cuatro aspectos fundamentales: los objetivos, las funciones, los responsables y los recursos:


Los objetivos


La fijación de objetivos requiere un gran cuidado e implica seleccionar puntos de acción, prever los recursos que se deben invertir y proyectar las consecuencias. Tomar la decisión adecuada sobre los objetivos de la empresa requiere un cuidadoso análisis y una prudente y a la vez resuelta capacidad de riesgo. No es posible garantizar el éxito en su totalidad, pero sí es posible efectuar una aproximación sobre la probabilidad de acertar en el momento de establecer el orden de prioridades de las necesidades.


Tan pronto como se aclara el panorama de problemas y necesidades existentes en la organización y se decide el orden de prioridades, se da paso a la elaboración de un plan de objetivos. Los objetivos son enunciados explícitos sobre las acciones que se desean realizar.


El plan de objetivos debe determinar las tareas y actividades concretas; asignar a los responsables; calcular los recursos que se deben invertir; prestar atención a las personas que pueden verse implicadas y delimitar un plazo de tiempo viable.


Para facilitar el control de la consecución de objetivos, es preferible expresarlos en términos cuantificables, por lo que los objetivos deben ser:

  • Concretos, redactados en un lenguaje operativo, que exprese las conductas y destrezas que se deben conseguir.

  • Temporalizados, es decir, que informen sobre las fechas en que se considera finalizada la gestión.

  • Prácticos, deben describir específicamente los resultados que se pretenden alcanzar, así como las actividades y tareas a realizar para conseguirlos.

  • Evaluables, lo que en el lenguaje ejecutivo significa el establecimiento de indicadores y variables que permitan observar objetivamente si se han conseguido las metas propuestas.

  • Conocidos, por todo el personal implicado y aceptados por los profesionales que van a gestionarlos.



Funciones, procesos y tareas


En la planificación, es preciso establecer o revisar las funciones de cada puesto de trabajo respecto de la misión que se ha planteado. Es necesario ajustarlas a los nuevos, o a los ya conocidos, objetivos de la organización. Las funciones son el conjunto de procesos que debe realizar un individuo o un equipo de trabajo. Existen diferentes tipos de funciones: económicas y financieras; de producción; de marketing; técnicas; de recursos humanos y de dirección.


También se deben determinar los procesos que se van a llevar a cabo en cada área de trabajo. Los procesos son el conjunto de actividades y tareas orientadas a una misma función. Igualmente se requiere definir los límites de tiempo para efectuarlas. De ser posible, es aconsejable que la empresa cuente con un plan alternativo de procesos que se pueda adoptar de manera ágil en caso de que surgiera algún tipo de obstáculo.


Las tareas son los trabajos concretos que realiza el individuo en su cotidianeidad laboral. La suma de tareas da lugar a un proceso. La tarea es el aspecto más tangible para el profesional, pero a su vez puede ser el más agotador si éste pierde de vista el objetivo final de la organización dentro del conjunto de funciones que le han asignado.


Por ejemplo:

Para comprender mejor estos tres conceptos, se puede esbozar como ejemplo una de las funciones de un equipo de profesionales en el área de marketing en una empresa cultural. Una de las funciones asignadas a este equipo consiste en llevar el control estratégico de la competencia. Es decir, en detectar las oportunidades y evitar las amenazas respecto a los servicios que ofrece la competencia. Uno de los procesos para conseguirlo consiste en efectuar una vigilancia competitiva. En otras palabras, significa estar al tanto de las estrategias y objetivos de los competidores. Una de las tareas que incluye este proceso es detectar en el sector a los competidores puros.



Los ejecutores o responsables


El proceso de planificación es múltiple. Por un lado, se centra en prever cuál será el futuro de un proyecto, por otro, en determinar cómo llegar a hacerlo (mediante qué técnicas o sistemas operativos), y por último, en nombrar los ejecutores o responsables más adecuados para llevarlo a cabo. Si bien la responsabilidad en el diseño general de la planificación recae principalmente en los directores del proyecto, cada uno de los aspectos que incluye ha de ser un asunto en el que se involucren todos los profesionales que constituyen los distintos equipos de trabajo.


La planificación ha de ser suficientemente conocida por todos para que desde el principio cada persona se reconozca como parte importante de ella y no simplemente como un hacedor de una suma de tareas. Es muy importante que la organización se tome el tiempo necesario para comprender, revisar y aclarar cada uno de los pasos a seguir. La planificación debe ser un camino claro para todos, los responsables tienen que conocer en profundidad sus objetivos, pero también deben conocer los objetivos de sus compañeros de trabajo para que, en un determinado momento, puedan comprender la importancia de ciertas acciones y desde su campo, incluso, puedan colaborar con ellos mediante ideas, sugerencias o tareas concretas.


Gran parte de los objetivos de la empresa pueden ser perfilados por los profesionales que les corresponden. Es decir, en una empresa nueva los responsables serían aquellos a los que, gracias a su experiencia, entusiasmo y compromiso con la idea, les resulta interesante desarrollar tal o cual actividad. En una empresa que lleva un tiempo en funcionamiento, se valoran objetivamente las capacidades, el éxito que han tenido, el conocimiento que poseen, y, de acuerdo con estas experiencias previas, se seleccionan a los ejecutores de objetivos concretos a lo largo del período de tiempo establecido.



Los recursos técnicos y materiales


Según los procesos que se vayan a cumplir se deberá planificar la asignación de los recursos técnicos y materiales a los equipos de trabajo. Es necesario ponderar cuáles de ellos son esenciales para alcanzar eficientemente los objetivos propuestos. En la planificación se valora el estado actual en que se hallan los medios técnicos: se establece la operatividad de los existentes y si es necesario sustituirlos o adquirir otros nuevos. De esta manera, los profesionales de la organización pueden reconocer desde el principio cuáles son los medios técnicos de que disponen, qué limitaciones tendrán y cómo podrán maximizar su utilidad. En ese mismo sentido, los directivos de las empresas culturales deben incluir en su planificación programas de formación para el uso de los equipos y nuevas tecnologías que se van a utilizar, pues es frecuente su subempleo o mal uso por mero desconocimiento.



Programa de evaluación y revisión técnica


El sistema PERT es una técnica mixta entre la planificación de actividades, la programación de objetivos y el seguimiento del control de resultados. Es útil para la planificación de complejos proyectos de innovación que exigen un seguimiento riguroso por su larga duración.


Su estructura es una secuencia de sucesos que conducen hacia un objetivo terminal mediante la realización de tareas que consiguen logros parciales subordinados unos a otros. Se avanza hacia el objetivo siguiente cuando se ha conseguido el inmediatamente anterior.


Para hacer operacional el sistema PERT en el desarrollo de un proyecto, se requiere vigilar que cada una de las fases se cumpla a la perfección antes de seguir con la siguiente.


Por ejemplo:

Por ejemplo, para intervenir en una comunidad, lo primero que se hace es diseñar el instrumento de evaluación de necesidades; una vez queda listo el instrumento, se evalúan dichas necesidades; se pasa a la evaluación, análisis y discusión del equipo y de las personas implicadas; se establecen las posibles estrategias de intervención respondiendo a las necesidades obtenidas; luego se procede a cumplir cada una de ellas y no se avanza si no se han cumplido cabalmente; por último, se finaliza la intervención y evalúan los efectos inmediatos, y, pasados unos meses, se vuelven a evaluar.


Cada paso ha sido objeto de una cuidadosa planificación y control de tal forma que los resultados de cada paso constituyen una fuente de conocimientos muy grande para el diseño de otros proyectos en futuras intervenciones.


Así, cada objetivo se convierte en objeto de evaluación y revisión, y, cuando es superado, se convierte a su vez en la base del siguiente objetivo. En definitiva, un proceso se desarrolla de manera precisa. El sistema PERT tiene una dinámica rigurosa que facilita prever y controlar imprevistos a tiempo, permitiendo que el equipo técnico desarrolle simultáneamente varias funciones a la vez. Al centrar la energía en acciones concretas, evita pérdidas de tiempo y obliga a observar una coherencia y racionalidad.



Elementos de seguimiento y control


Si bien es cierto que el control debe centrarse en el cumplimiento de las metas de la empresa, también ha de contemplarse que el control en las empresas culturales es un instrumento de garantía de la calidad de éstas. Este control debe buscar la autocorrección de los procesos y el replanteamiento de objetivos y actividades. Esto conduce en ocasiones a variar la estrategia propuesta en el proceso de planificación. Algunas veces, gracias al control se logra corregir oportunamente errores que no pudieron ser vislumbrados en la planificación y que son producto de variaciones en el entorno.



Diferentes etapas en el proceso de control


La corrección de un proceso en las organizaciones culturales está sujeta a una serie de pasos propios del control administrativo; en dicho control se contemplan los objetivos y los resultados, se comparan los datos y se corrigen las desviaciones, como se describe a continuación:

  • Se contemplan los objetivos, estándares, presupuestos y normas: Para ejercer un control, es necesario conocer con precisión qué aspectos son relevantes y cuáles de ellos se desean controlar. En principio, se deben fijar objetivos sobre los aspectos que se quieren controlar. Tanto los objetivos como los estándares de producción deben ser claros. Asimismo, se debe especificar cuál es el presupuesto asignado en cada etapa del proceso y en qué estado se encuentra. Los objetivos han de convertirse en un reto para los profesionales y deben plantearse dentro de unos márgenes alcanzables para lograr la satisfacción de la empresa. En la elaboración de objetivos, se debe tener claro cómo funciona el proceso, cuáles son las variables que intervienen en la actividad global y cuáles son las necesidades de información y formación para tareas específicas.

  • Verificar los resultados: Una vez se han determinado los anteriores aspectos, se deben establecer los instrumentos de medición para definir con claridad en qué punto se hallan las actividades y con ello el nivel de los resultados. Para ello es necesario revisar cuidadosamente los procesos que se han evaluado, a fin de recabar los datos, procesarlos y definir los resultados, así como para discutir a fondo sus causas y posibles soluciones.

  • Comparar los datos obtenidos: Los resultados se comparan con los objetivos previstos y con experiencia pasadas a fin de mejorar los procesos que se involucran en el control. Aquellos resultados que se desvían significativamente de los objetivos requieren un especial cuidado.

  • Corregir las desviaciones y reestructurar los procesos: Los resultados que presentan desviaciones requieren ser corregidos de inmediato. Para ello, es necesario establecer un plan de corrección e implantarlo. Hay que tener en cuenta que no siempre las desviaciones van en contra de la organización, pues algunas veces se dan mejores resultados de los esperados. Cuando ello sucede, no se corrige la desviación, sino que se contempla como un estímulo: los objetivos de la empresa de ser un reto pasan a ser un estímulo para los profesionales de la organización. Si se producen desviaciones desfavorables para la empresa, primero se precisan las causas y luego se buscan las técnicas más adecuadas para corregirlas a fin de evitar que vuelvan a producirse.


Los procesos de control: El feedback y el feed foward


Existen dos maneras de establecer los círculos de información y control. Una de ellas es la de capturar los datos obtenidos una vez realizada la tarea y la otra hacerlo antes de ejecutarla. La primera se denomina feedback, en la que el control se hace a posteriori, y la segunda feed forward, en la que control se realiza antes del proceso.


El feedback es un modelo clásico de control que presenta ventajas cuando la acción se efectúa por primera vez. Pero cuando los procesos o actividades se efectúan reiteradamente, es preferible emplear métodos de feed forward. El feed forward es un modelo de proyección donde se plantean abiertamente cuáles son los posibles obstáculos que se van a encontrar y se prevén las acciones correctivas para aplicarlas sobre cada situación en concreto. De este modo se puede calcular el impacto que tendrá dicha acción. De todas maneras, los dos métodos son complementarios y pueden convertirse en unos instrumentos de gran utilidad para las empresas de servicios culturales:


Tipos de control según niveles de profundidad


Existen tres clases de control: el estratégico, de gestión y el operativo. El control estratégico tiene que ver con resultados; el control de gestión se relaciona con las funciones, y el control operativo incluye la validación de las acciones concretas.

  • El control estratégico. El control estratégico requiere un amplio análisis del entorno con el objeto de detectar las oportunidades y las amenazas que afectan a la empresa. Este control lo efectúan los directores, quienes analizan los objetivos globales de la empresa. Mediante el control estratégico se establece a) el estado de la competencia y b) el nivel de resultados obtenidos en la organización (véase el módulo de Gestión estratégica).

a) Estado de la competencia. Las organizaciones culturales deben estar al tanto de las estrategias y objetivos de los competidores. Es decir: deben conocer la calidad de los productos o servicios que éstos ofrecen, qué procesos e innovaciones presentan con respecto al núcleo básico, cuál es el coste de los productos o servicios, qué niveles de impacto tienen ante los consumidores, qué dificultades presentan con el entorno, en qué situación financiera se encuentran, qué estrategias de marketing emplean, qué tipo de organización tienen, cuál es su estructura de funcionamiento y qué ventajas ofrecen sobre el núcleo básico o empresa en cuestión. En fin es necesario, tanto de un modo formal como informalmente, conocer de cerca a los rivales para tener la posibilidad de ofrecer unas alternativas mejores que las suyas a los posibles usuarios. De igual manera, debe protegerse la información que pueda resultar lesiva para la organización. No está de más advertir que todas las acciones encaminadas a conocer la competencia han de hacerse dentro de las más rigurosas normas éticas, ya que de ninguna manera se debe violar la confidencialidad de cada empresa.

b) El control de resultados se establece revisando la eficiencia de los procesos en términos de tiempo y rentabilidad. A partir de estos datos, se puede revisar el estado de las políticas logísticas, tecnológicas, financieras y económicas que imperan en el mercado. Cualquier alteración detectada a tiempo en los factores mencionados permite que se hagan correcciones oportunas, impide que se infrautilicen los recursos tecnológicos, logísticos y humanos, y, en consecuencia, evita que se originen pérdidas económicas.


  • El control de gestión y el presupuesto. En este control se verifican la calidad de las funciones que han sido asignadas al individuo y al mismo tiempo se comprueban las condiciones financieras, el volumen de ventas y el plan de marketing, así como el estado financiero y económico (véanse los módulos correspondientes a contabilidad y marketing).

  • El control operativo. En este nivel básicamente se revisan las tareas que conforman los procesos. Es necesario conocer a fondo si algún proceso está siendo obstaculizado por algún tipo de inoperancia en las tareas. Se deben conocer cuáles son los motivos que llevan a tal inoperancia, es decir, si sus causas son de tipo humano, tecnológico o logístico. Estos controles permiten efectuar las correcciones de actividades que pueden estar generando problemas importantes en los niveles superiores.


Finalmente, se puede afirmar que el control es un proceso de retroalimentación para cada uno de los colaboradores en las diferentes esferas de la organización. Mediante el control se verifican y corrigen los aspectos débiles de la planificación. Tanto para conocer los puntos débiles como los fuertes se necesitan definir todos los aspectos, controlarlos, evaluarlos y analizarlos, y, finalmente, llevar a cabo las correcciones indicadas.




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