5 pasos para la generación de alianzas estratégicas en las organizaciones no lucrativas



Desde siempre las organizaciones, principalmente aquellas de corte social han tenido la necesidad de establecer alianzas que les permita generar financiar proyectos, mantener sus operaciones o fortalecer sus funciones. Cada vez es más común encontrarse con alianzas estratégicas entre las organizaciones y los sectores privados o públicos, esto en gran medida por el replanteamiento de las empresas y las instituciones estatales sobre su papel dentro de las actividades sociales y su relación con la sociedad civil y aquellas organizaciones sin ánimo de lucro. Las empresas buscan además como parte de su planteamiento estratégico de responsabilidad y consciencia social participar desde diferentes áreas en estos aspectos. La integración de actividades filantrópicas en sus estrategias y operaciones, e interactuar con las comunidades y las causas sociales puede afectar directamente de manera positiva a su identidad corporativa y, por ende, a su éxito comercial. Generar valor social puede ser una fuente importante de valor empresarial. Las crecientes alianzas causa-empresa son un claro reflejo de ello, sobre todo cuando estos acuerdos suelen ser financiados con el presupuesto del departamento de comunicación o marketing. Por tal motivo es que el fijar la mirada hacia estas oportunidades de cooperación es sumamente importante.


Varias investigaciones muestran que dichas relaciones de cooperación pueden evolucionar en el tiempo a partir de tres etapas o fases. Cada etapa conlleva diferentes niveles de compromiso, importancia de la misión, asignación de recursos, alcance de la actividad, intensidad de interacción, complejidad de gestión y valor estratégico.


Este marco es útil para comprender la naturaleza y evolución de alianzas cruzadas entre los sectores.

  1. Fase caritativa o filantrópica. Este es el escenario de colaboración más frecuente y el tipo más tradicional de relación. La organización no lucrativa busca una donación de la empresa, y ésta se la proporciona, por lo general, a fondo perdido. No se trata de una relación profunda o crítica para las partes, ni se aplican a ella recursos estratégicos.

  2. Fase transaccional. En esta relación hay más de dos formas de intercambio de valor, cada lado proporciona claros beneficios al otro. La colaboración se centra en una actividad bien definida, y los recursos desplegados suelen ir más allá de la mera donación de dinero. Los ejemplos incluyen causa y difusión o comercialización, donde la organización no lucrativa proporciona la causa y presta su nombre a la empresa quien mediante su comunicación y publicidad promueve las campañas acordadas entre sus grupos de interés. A veces la promoción está directamente ligada a la venta de un producto o servicio, donde una parte de lo recaudado se destina directamente a la organización para su causa.

  3. Fase de integración. La colaboración evoluciona hacia una alianza estratégica sostenible. Resulta crítico para la misión y los objetivos estratégicos de cada parte. Ambos combinan sus competencias básicas, las actividades conjuntas proliferan, y las relaciones institucionales y sus recursos se comparten, de forma que con el tiempo la relación se convierte en un entendimiento de confianza profunda.


Gestión eficaz de alianzas estratégicas


La mayoría de las organizaciones no lucrativas cada vez tienen más relaciones inter sectoriales. Para administrar estas colaboraciones de forma eficaz resulta útil concebirlas como un portfolio o cartera. En general, el objetivo es crear un mix de alianzas a través de la colaboración continuada que optimice los recursos de los acuerdos.

Diseñar una buena cartera de alianzas también implica intentar balancear el riesgo mediante una razonable mezcla de alto riesgo-alta recompensa y bajo riesgo-baja recompensa. Para gestionar su cartera, las organizaciones pueden comenzar por ordenarlas y segmentarlas creando un «mapa» de sus colaboraciones. La primera tarea consiste en hacer un inventario de sus colaboraciones activas. Habrá que realizar un análisis pormenorizado de las relaciones en función de sus actividades, recursos destinados, y misión, en relación a las tres fases ya descritas (filantrópica, transaccional e integradora). Un análisis pormenorizado puede ayudarnos a profundizar en la comprensión de la naturaleza de cada alianza y su posición respecto a las otras.



Pasos para la generación de alianzas estratégicas


Entendemos entonces que una alianza estratégica es una de las formas más efectivas de incrementar la visibilidad, llegar a un mayor número de clientes potenciales, desarrollar proyectos, fortalecer el sistema organizacional y construir rápidamente confianza y credibilidad, apoyándose en un tercero. Sin embargo, pese al interés que esta iniciativa despierta en muchas organizaciones, no siempre logra cristalizarse como una fuente efectiva de crecimiento. No basta simplemente con aproximarse a otra compañía parar promoverse mutuamente. Una alianza para que funcione debe seguir un sencillo pero necesario proceso que permitirá su permanencia en el tiempo y que arroje resultados tangibles.


Estos son los pasos para saber por dónde comenzar y cómo implementar el proceso de creación de una alianza:


1. Identifique y defina sus necesidades estratégicas

Por concepto, una alianza se enfoca en una necesidad o prioridad que estratégicamente las organizaciones necesitan cubrir para lograr sus objetivos. Por lo que va más allá de una iniciativa o relación temporal de compartir productos o servicios, sino que complementa esfuerzos de colaboración para fortalecer aquello que genero la relación. A partir de este punto, una alianza busca fortalecer, colaborar, desarrollar, generar o aportar a un proyecto, cubrir necesidades y/o generar un crecimiento comercial. Por lo que teniendo claro lo que necesita solventar, tendrá claro el tipo de aliado que puede apoyarlo en dicha necesidad.



2. Identifique aliados potenciales

Así como no todos son clientes o públicos potenciales, no toda compañía es un aliado estratégico potencial. El hecho de conocer a alguien en alguna empresa no es razón suficiente para embarcarse en el desarrollo de una alianza estratégica. Un aliado potencial es aquel que tiene valores, objetivos y una misión social claros, con intereses en común y que normalmente podemos identificar mediante tres perfiles: empresas privadas, instituciones públicas y otras organizaciones.

Una buena forma de identificar el aliado estratégico ideal es preguntarse:

  • ¿Cómo puede esta empresa/institución/organización ayudarme a cubrir esta necesidad?

  • ¿De qué otra manera podría colaborar?

  • ¿Con qué otras empresas/instituciones/organizaciones se podrían combinar esfuerzos para lograr el objetivo?

Contestar estas preguntas es un buen punto de partida, pues esto ayudaría a determinar si puedo hacer un posible abordaje y de que forma, ya que, dependiendo de la necesidad podríamos identificar hacia que departamento debemos dirigir lo esfuerzos: Responsabilidad o compromiso social, cultura, marketing, gerencia, comunicación, distribuidor, etc. A continuación explico un poco mejor este apartado por medio de una tabla:




3. Abordaje de los posibles aliados estratégicos seleccionados

Si ha evaluado detenidamente los aspectos anteriores, mayor será la probabilidad de acercarse a los posibles aliados correctos. Con una corta lista de aliados estratégicos potenciales, el siguiente paso será aproximarse a cada uno de ellos para explorar conjuntamente las oportunidades y analizar propuestas.

De acuerdo a la necesidad estratégica identificada, piense en esa persona responsable. De esa manera garantizará que tocará la puerta correcta de la persona que puede estar interesada o a cargo para conversar sobre aquello en lo que usted necesita trabajar.

En caso de abordar a su aliado potencial de manera directa, en un primer contacto enfóquese en explorar si podría estar interesada en fortalecer los aspectos que usted ha identificado como estratégicos. Haga la tarea antes de pedir una cita. Trate de investigar tanto como le sea posible de la persona que va a contactar, quienes participarán en el proceso, información de la institución, sus productos, sus canales de distribución, y todo lo que le de un panorama más claro de su interlocutor.



4. Tómese el tiempo de plantear su propuesta

Prepare un documento que le permite exponer bien su propuesta y explicar con detalle aspectos como el presupuesto, la solicitud y sobre todo los beneficios o aspectos que recibirán a cambio de su apoyo. Describa de forma precisa y clara la propuesta. No confeccione un documento muy amplio, elija los aspectos relevantes y de interés para cerrar con éxito el trato y fortalezca esa propuesta con una presentación de la misma, considerando el tiempo que se tiene contemplado para la reunión. Asegúrese en el primer acercamiento de haber informado a su potencial aliado de la organización que representa y las intenciones del abordaje con el fin de garantizar una sintonía en la reunión.


Después de ese primer abordaje puede crear una Matriz de seguimiento que le permita tener una panorama general de cada como va el proceso de construcción de alianzas y en que etapa se encuentra cada una de ellas. En esta matriz colocará aspectos como: nombre del aliado potencial, primer abordaje, medio de abordaje, tiempo de respuesta, segundo abordaje, medio de abordaje, tiempo de respuesta, se logro abordaje si/no, fecha de reunión, resultado positivo/negativo, seguimiento, observaciones. Estos aspectos pueden varias de acuerdo a las condiciones y procesos. Además se recomienda tener una carpeta / drive organizado con cada una de las opciones con el fin de documentar los procesos, almacenar documentación y gestionar conocimientos, ya sea para consulta actual o en el futuro.



5. Mantenga viva la relación

En caso de haber conseguido ese aliado, manténgase en contacto pues una alianza estratégica es un tema de largo alcance (si realmente es estratégica). Una buena alianza permanece en el tiempo y genera sus frutos.

Realice revisiones periódicas con su aliado. Evalúe el logro de los objetivos propuestos, el cumplimiento de los derechos y deberes de cada una de las partes, así como los ajustes que se deben hacer sobre el camino.

Dependiendo del tipo de estrategia, puede requerir desde revisiones semanales en mucho detalle hasta revisiones mensuales o trimestrales.


Una alianza estratégica es una gran oportunidad de crecimiento, de dejar de luchar solo y apoyarse en otros que tienen los mismos desafíos que usted o que lo pueden ayudar a desarrollar sus propuestas, esto puede ser el primer paso de algo más profundo, como una fusión o integración de dos o más empresas, instituciones u organizaciones en un nuevo modelo de negocio. Podría ser el noviazgo de un futuro matrimonio, así que véalo como tal.



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