Entrega 6: Infraestructura, proveedores y evaluación


Llegamos al final de este especial sobre Modelos y estrategias para la Gestión de Teatros, y en esta última entrega hablaremos de la infraestructura, los proveedores y la evaluación.


La gestión de infraestructuras

En el inicio de este especial hemos señalado que si bien la esencia del hecho teatral no ha variado a través del tiempo, sí han cambiado, y de manera sustancial, los aspectos tecnológicos; al igual que también lo han hecho los procesos de gestión necesarios para construir y entregar al público los espectáculos y los parámetros artísticos. Estos cambios hacen que en la actualidad, para poder cumplir con sus objetivos, un teatro necesite la provisión en tiempo y forma de una gran variedad de bienes y servicios.


La gestión adecuada de estos recursos implica tener en cuenta que una parte de ellos responde a demandas ad hoc, es decir, que no pueden ser estandarizadas (así sucede, por ejemplo, en la concreción del proyecto de producción, que es en buena medida un proceso altamente artesanal) y, al mismo tiempo, otros recursos están destinados a mantener en condiciones de operatividad un espacio donde conviven diariamente trabajadores y público. Por un lado el propio edificio, en sentido material y funcional, necesita inversión y mantenimiento permanente. Por otro lado, el montaje, exhibición y/o gira de los espectáculos conlleva también la utilización de otros servicios así como la adquisición de bienes específicos, que a menudo pueden reutilizarse. Algunos recursos cruzan ambos aspectos de la operatoria teatral, como por ejemplo la prevención y los controles de seguridad, los sistemas técnicos o las escenografías, entre otros. Hay que tener en cuenta, además, que una parte de los recursos serán provistos por profesionales o por empresas especializadas externas al teatro.


Una clasificación rápida permite distinguir entre servicios básicos, servicios técnicos y servicios profesionales. Esta distinción cobra relevancia cuando se utiliza la tercerización como herramienta para mejorar la eficiencia de la gestión, pues en ese caso cada categoría trae aparejadas distintas consecuencias para la organización, y requiere procesos de selección diferentes. Dichos servicios se componen, en función de la dimensión y posibilidades del equipamiento, de:

  • Servicios básicos: limpieza, mantenimiento, seguridad, logística, seguros, sanitarios y primeros auxilios; y, en la mayoría de los casos, asimismo restauración o guardarropía.

  • Servicios técnicos especializados: iluminación, sonido, prensa y comunicación y acomodación; y, en algunos casos, diseño, traducción y subtitulación, registros (grabación videofonográfica y fotografía), afinación, lavandería, sastrería, zapatería, maquillaje y peluquería.

  • Servicios de asesoría profesional: jurídicos, fiscales, contables y auditoría.


Inversión y mantenimiento de edificio y equipos

Todos los edificios destinados a la representación teatral son lugares de encuentro que reciben diariamente un importante flujo de personas que circula por sus instalaciones. El público, los artistas y el personal empleado ponen a prueba el funcionamiento de sus sistemas de manera continua y permanente. En horarios de actividades, el número de personas en sus salas y pasillos puede variar entre algunas decenas hasta algunos miles, caso de los grandes teatros. A lo largo del día, el teatro proporciona al público y a sus profesionales distintos servicios, unos explícitos (restauración, guardarropa, sanitarios) y otros que no se perciben hasta que fallan (climatización o iluminación, por ejemplo). En el peor de los casos, ante una emergencia, es imprescindible tener previsto (no solo por razones legales) un plan de evacuación y seguridad.


Por otra parte, el personal que trabaja allí también necesita ámbitos apropiados para desarrollar sus tareas. El equipo artístico requiere de salas de ensayo y camerinos (camarines) silenciosos, limpios, con baños y agua caliente. Una administración eficiente necesita de espacios amplios y equipados con mobiliario y tecnología informática y de comunicaciones adecuada. La maquinaria escénica y sus operadores, además de “hombros” amplios, precisan alturas libres sobre y bajo el nivel del escenario para movilizar los bastidores y almacenes suficientes para guardar las escenografías (Astacio y Ibañez, 2009). En los teatros con producción propia se debe prever dónde funcionarán los talleres, en especial cuando tengan internalizados los servicios de sastrería, lavandería, maquillaje, peluquería y zapatería, pues pueden llegar a necesitar mucho espacio.


Los procesos de producción son, por su propia naturaleza, eminentemente operativos, cosa que requiere de una infraestructura técnica avanzada. Uno de los retos de los teatros de producción es mantener al día dicha infraestructura, sin caer en la tentación de invertir por encima de las posibilidades propias. En este sentido, su equipamiento de avanzada se debe poner a disposición del resto del sector (con los reaseguros correspondientes) y, al mismo tiempo, si le es posible, compartir con otros centros de producción los recursos de uso esporádico u ocasional.


Un edificio que cumpla con todas estas exigencias precisa de un diseño que no cualquier arquitecto o empresa está en condiciones de proporcionar. La construcción y/o remodelación de los edificios para la representación escénica requiere de una gran especialización y experiencia. Muchos de los mejores teatros, que en su tiempo contaron con una buena estructura y equipamiento, necesitan renovarse y actualizarse. La obsolescencia afecta no solo a los teatros de hace dos siglos, sino también a muchos que no superan las tres décadas. En todos los casos, el proyecto arquitectónico debería ser fruto del diálogo permanente entre equipos de arquitectos, expertos específicos (acústica o iluminación) y los distintos profesionales del teatro.


Todo lo expuesto implica a la dirección, y también al conjunto del personal, en distintos procesos de mantenimiento cuya ejecución deberá prever y organizar con la periodicidad que demande cada uno de sus sistemas operativos. En definitiva, el edificio del teatro concentra la atención y el uso de gran cantidad de recursos materiales y servicios.


Esta tarea no resulta en modo alguno sencilla y puede incluso complicarse más aún en aquellos teatros que funcionan en edificios catalogados como de valor histórico, en los cuales cualquier intervención sobre su estructura requiere permisos que llevan mucho tiempo y del recurso de especialistas para su efectiva resolución. Disponer de un técnico interno, con experiencia y formación, responsable del mantenimiento y de la comunicación con todos los profesionales externos es en estos casos prácticamente imprescindible.



Prevención y control de la seguridad

Es sabido que la seguridad cuesta cara, pero más caro todavía resulta soslayar la cuestión. Esto es así tanto en términos económicos como principalmente sociales. No invertir en seguridad lleva a correr riesgos permanentes tanto para el personal como para el público asistente. Los edificios teatrales son ámbitos de elevado riesgo por varios motivos: ocupación periódica de sus instalaciones pero con flujos variables; alta combustibilidad de los materiales que brindan mejores condiciones acústicas y estéticas (telas y maderas); o instalaciones eléctricas de alto consumo, en buena parte transitorias. Además, son un lugar de expresión de la emotividad que en ocasiones puede generar problemas de orden público. Es por ello que los códigos de edificación y habilitación, así como los controles periódicos son especialmente cuidadosos. En la mayoría de los países existen normativas, cada vez más exigentes, de control y seguridad en los espectáculos. Es importante conocerla y aplicarla.


Las estrategias para mantener el edificio y sus actividades en condiciones de seguridad, las acciones para prevenir accidentes y la contratación de seguros que, en cada caso, pueden involucrar al público o a los distintos grupos de personal, requieren un tratamiento atento de la dirección. Por lo que se refiere al edificio, la existencia de telón de seguridad, el tratamiento ignífugo a los revestimientos, la presencia permanente de personal de emergencias (en algunos casos hasta bomberos), la fácil disponibilidad de extintores portátiles y la existencia de vías de evacuación (señalamiento, puertas de emergencia, iluminación o audio) son también imprescindibles.


Junto a ellos, es necesario disponer de planes de contingencia, de normas de seguridad y manuales de uso específicos a cada tarea u oficio (tramoya, taquilla, tesorería, luz y sonido, artistas, etc.). Con el objetivo de crear una cultura de trabajo sobre seguridad del público y del trabajador, es necesario organizar cursos de sensibilización y formación, así como ejercicios de evacuación. Otra cuestión es el control de drogas y alcohol con el personal, cuestión delicada pero importante. Como ya se ha comentado, la estrategia de prevención y seguridad necesita un presupuesto considerable pero ineludible.



La gestión de proveedores

Obtener los recursos materiales y los servicios necesarios para mantener el teatro en condiciones de funcionamiento implica, en primer lugar, identificar los posibles prestadores en cada uno de ellos. El paso siguiente en el camino hacia el desarrollo de una política consistente de proveedores consiste en catalogarlos periódicamente, a partir de la experiencia propia y ajena, en función de estándares de calidad, precio, formas de pago y cumplimiento. Una categorización posible para los distintos niveles de proveedores es agruparlos según el tipo de prestación que realizan, lo cual permite distinguir entre los prestatarios de servicios complejos de alto valor añadido, los grandes proveedores de bienes de equipo, servicios y de elementos fungibles de alto consumo, y finalmente, los pequeños proveedores locales de bienes o servicios corrientes.


Los teatros tienen que tener un sistema de proveedores y de compras adaptado a sus necesidades, cosa no obvia en algunos sistemas administrativos, excesivamente burocráticos. Una solución consiste en separar la gestión de compra para la producción y exhibición de los espectáculos, muy especializadas, de las que tienen destinos más genéricos, en especial en los teatros públicos.


Mediante la externalización de servicios a empresas especializadas es posible conseguir una mayor eficacia y reducción de costos. Es, sin duda, una herramienta muy útil pero que debe utilizarse con cuidado, en primer lugar para no perder el know-how y control sobre el servicio y, además, para no resentir el grado de compromiso que el personal tiene con la organización.



El concepto de evaluación y la cuestión de la calidad

Desde la perspectiva de la gestión de un proyecto u organización, la evaluación es el procedimiento que permite conocer su evolución con el objetivo de mejorarlo. En la medida que cualquier proyecto necesita ser diseñado e implementado, la evaluación contribuye a la consecución de la misión y los objetivos previstos a partir de un proceso de información que realimenta tanto la planificación como la ejecución o gestión operativa. Como se ha visto a lo largo del libro, los proyectos que constituyen la base de la gestión de un teatro se materializan en distintas estrategias complementarias de gestión de recursos (financieros, humanos, comunicativos, materiales y técnicos). Cada una de ellas es evaluable a partir de un sistema de indicadores construido que responde a modelos interpretativos específicos.


Evaluar proyectos artísticos es bastante más complejo que la evaluación de procesos estandarizados, dada la intangibilidad y los impactos a largo plazo (sus efectos directos y externalidades) que suelen incluir sus objetivos. La mayoría de ellos tienen un fuerte componente subjetivo ligado a la diversidad de percepciones de valor que tiene la actividad cultural para la sociedad en general y sus distintos colectivos. El peligro es justificar cualquier acción, en algunos casos hasta gestiones deficientes, amparándose en el carácter subjetivo e intangible, es decir en la dificultad de medición que presentan los procesos artísticos (Muro, 2007). La generalización de procesos estándares con indicadores no adecuados ni adaptados a la realidad de los proyectos artísticos facilita la crítica fácil a los procedimientos de evaluación. Para superar ambas aproximaciones es necesario enfrentar la cuestión con mayor rigurosidad.


Entre las especificidades de la evaluación de un teatro destaca la compleja cuestión de medir la calidad. En cualquier servicio, la calidad comprende atributos tangibles e intangibles. Entre los primeros, se puede citar la oportunidad, la accesibilidad, la precisión, la continuidad, la comodidad, la cortesía en la atención o el precio. Entre los atributos intangibles se encuentran el prestigio, el estatus social asociado o la sensación de la experiencia vivida.


Estos últimos son particularmente importantes en el ámbito cultural, pero en todo caso la percepción de calidad es el resultado de la comparación entre distintos atributos, todos ellos más o menos tangibles o simbólicos. Los atributos no solo afectan al producto final propio, definido en la misión del servicio, sino que conllevan una mejora continua en el conjunto de procesos que lo acompañan.


Así, aplicado a un equipamiento escénico, si el sistema de ventas de entradas está bien diseñado y gestionado, y consecuentemente el público en lugar de hacer colas compra de forma rápida y sin problemas, su satisfacción respecto al conjunto de la experiencia con el teatro aumenta. Es decir, no es suficiente ofrecer una buena obra interpretada por grandes artistas, sino que el conjunto de servicios ofertados, centrales o periféricos, tangibles o intangibles, se presten de la mejor manera posible. A todo esto lo llamamos calidad.


De todas formas, mientras que una mala gestión es rápidamente sentida por el usuario (por ejemplo, un problema en el sistema de climatización), su buen funcionamiento corriente puede incluso pasar desapercibido. Cuando nos acostumbramos a un determinado nivel de calidad, notamos en términos relativos tanto su deterioro como su mejora, pero no su mantenimiento. En cambio, no porque uno esté acostumbrado a ver buenas obras, dejará de sentir satisfacción por la última que le gustó. La percepción de calidad depende de la experiencia anterior y de las expectativas que uno tenga. Por ello es fundamental analizar la calidad no solo desde el punto de vista “objetivo” de la oferta, sino también desde la vivencia de los demás, sea el público, otros profesionales, los medios de comunicación o los organismos de tutela.


En la mayoría de los procesos productivos, disponer de protocolos sobre los distintos atributos ayuda a objetivar el concepto de calidad. Sin embargo, en el ámbito creativo es muy difícil definir protocolos, pues a la calidad técnica hay que añadirle la calidad artística (más o menos intrínseca al producto y definida por el sistema artístico) y la percepción de la misma por parte de la comunidad receptora. La reflexión sobre la calidad artística ha recibido la atención de numerosos pensadores a lo largo del tiempo, a partir de las aportaciones seminales de Kant o Hegel. En este texto nos interesa en la medida que permite mejorar la gestión de un equipamiento escénico y alcanzar la misión propuesta.


Así, el sistema donde se integra la calidad del producto artístico y sus paradigmas (condicionados por sus prescriptores y en dialéctica evolución con las propuestas que se van generando) marca las pautas de lo que tiene o no calidad. Por lo que respecta a la calidad percibida por las audiencias, la capacidad de emoción y de conexión con sus referentes simbólicos establece la diferencia. Una buena dinámica boca a oreja o, en la actualidad, la viralidad a través de las redes sociales son claras manifestaciones de la percepción social de calidad (tanto en términos positivos como en términos negativos).


Desde la perspectiva de la institución, la calidad artística se consigue cuando un espectáculo logra alcanzar atributos tales, complementando a Fernández Torres (2007), como:


  • Transmitir emoción, conmover e impactar la audiencia

  • Referenciar situaciones o contextos

  • Dialogar con referentes de obras maestras del pasado

  • Generar lenguajes, metáforas y símbolos

  • Combinar de manera coherente los recursos expresivos y técnicos disponibles

  • Innovar y diferenciarse en los contenidos y en las formas de compartirlos y comunicarlos


Más allá de las preferencias estéticas, la calidad artística existe tanto en el teatro comercial como en el de vanguardia, y es independiente del género (revista, musical, drama, comedia, danza, circo, concierto clásico, jazz, pop-rock, etc.). Los parámetros que permiten medirla en los distintos géneros o lenguajes escénicos no siempre están directamente relacionados con el éxito, pues este es un término ambiguo. El concepto de éxito significa, a nuestro entender, alcanzar la misión del teatro con los recursos disponibles. Cuando la calidad artística forma parte explícita de la misión, no se puede alcanzar el éxito sin lograr al mismo tiempo un adecuado nivel de calidad artística.


Cada sociedad en cada periodo histórico desarrolla instancias de legitimación para decidir acerca del valor artístico de las obras, producciones e intérpretes que mejor reflejan los cánones de calidad más o menos establecidos. La academia junto a críticos, periodistas y especialistas, a los que en la actualidad se les suman blogueros reconocidos, construyen un sistema prescriptor reconocido pero en permanente evolución. Algunos directores artísticos de festivales o teatros emblemáticos también cumplen con el papel prescriptor, influyendo tanto en otros programadores como en el público que los toma como referencia.


El resultado que alcanzará un espectáculo en términos de calidad artística no se puede, sin embargo, asegurar completamente a priori. En el espectáculo en vivo, uno puede contratar al mejor intérprete pero no puede asegurar que el día del evento un percance físico o psicológico eventual no permita alcanzar el grado de emotividad o excelencia técnica previsiblemente esperado.


Junto a la calidad artística, es imprescindible asimismo analizar la calidad técnica. Esta se centra, fundamentalmente, en las mejoras de los procesos que realiza la organización y en su incidencia en el producto final. Aquella parte de los servicios técnicos más estandarizable (seguridad, contabilidad, limpieza o mantenimiento, entre otros) es más fácil de gestionar y evaluar si se cuenta con instrumentos tales como normas, procedimientos, registros, instancias de inspección o planes de capacitación y registros. Su documentación permite las certificaciones de la calidad (Lovelock et al., 2004). La calidad técnica puede mejorar en el caso de que existan manuales específicos por tareas, procesos formales de autoevaluación, procedimientos automáticos de recepción de quejas, necesidades o demandas de los usuarios (a través de encuestas u otros métodos de obtención de datos). También cuando se da respuesta inmediata a problemas presentados por clientes o usuarios. Un indicador para medirlo es el porcentaje de clientes o usuarios satisfechos.


Cuando la calidad de los servicios percibida baja demasiado, será la propia comunidad usuaria la que pondrá en evidencia la situación, de forma directa o a través de los medios de comunicación. En los teatros privados sus responsables intentarán encontrar el modo de revertirla pues la pérdida de audiencia revierte automáticamente la rentabilidad económica del proyecto. Mientras que en los teatros públicos pasará de ser un problema de gestión a convertirse en un problema de orden político. En el extremo, habitualmente la responsabilidad se salda con la substitución de la dirección, aunque el problema no haya sido de su exclusiva responsabilidad.



Tipologías de evaluación

La gestión de todo proyecto cultural requiere, al lado de una buena planificación, mecanismos de control y evaluación adecuados. Cuando la evaluación se integra en el proceso de planificación-programación-ejecución conducido por los propios directivos es más fácil corregir desvíos y alcanzar las metas perseguidas, pues no se fija solo en los resultados ex post sino que permite interactuar sobre la marcha en los consecutivos procesos de planificación, programación y ejecución.


El papel de la evaluación interna y de la evaluación externa en el proceso de gestión de un equipamiento

De todas formas, la evaluación puede ser encarada desde dos dimensiones complementarias: interna y externa. Por una parte, la propia organización y sus directivos necesitan internamente herramientas que les permitan saber dónde y cómo evoluciona el proyecto y cada una de sus estrategias. Para ello definen objetivos e indicadores asociados a tableros de control de mando. Una forma alternativa consiste en inducir desde la propia gerencia procesos de evaluación en los cuales participen personas, ajenas o de la propia organización, bien a través de mecanismos de recogida de quejas o de sugerencias, bien impulsando miradas cualitativas por parte de expertos o auditorías externas.


Por otra parte, un teatro se debe a la sociedad que lo sustenta (o a sus socios), pues recibe fondos públicos y/o privados para cumplir con su misión. La evaluación externa puede ser impuesta desde organismos de tutela (por ejemplo, la institución de la que depende el teatro o que le otorga subvenciones). Otra alternativa de evaluación externa es la que se da cuando un proyecto se presenta a una convocatoria abierta o en concurrencia, siendo evaluada según los criterios de la institución patrocinadora. Este sería el caso de un teatro que se presentara a una convocatoria de fondos concursables, subvenciones, fundaciones privadas o agencias de cooperación internacional. Muchas de estas convocatorias tienen objetivos pre asignados que condicionan la propuesta del proyecto (algunos objetivos y estrategias, así como el procedimiento lógico-administrativo sobre el que se sustenta), lo cual obliga al teatro a adaptar sus intenciones o proyecto si quiere tener oportunidad de ganar. El procedimiento más o menos transparente, con plazos suficientes, jurados independientes y escalas de puntuación públicas, incentiva la participación.


La evaluación impuesta desde los organismos de tutela suele ser mal recibida y criticada por parte de las organizaciones. En muchos casos es un simple procedimiento administrativo, con escasas consecuencias prácticas. De todos modos, aunque dicha evaluación pueda ser pesada, no suficientemente adecuada a la realidad específica de un teatro o proyecto escénico, utilizada internamente de forma inteligente es un acicate que presiona todos los niveles de la organización, de la dirección al último colaborador, y permite mejoras de la eficiencia. En el caso específico de los teatros públicos se deben cumplir los procedimientos generales que afectan a todos los organismos estatales. Son procedimientos altamente normalizados, pensados para verificar el cumplimiento de la normativa y de los objetivos gubernamentales, generales o específicos para cada proyecto (en función de aquello que se planificó). En general, no reflejan las especificidades de los equipamientos culturales.



Evaluación interna, indicadores y control de la gestión

La evaluación interna solo es posible si previamente se han definido finalidades y objetivos, en un proceso de diagnóstico estratégico en diálogo con la misión. Los distintos modelos organizativos de un teatro, público, lucrativo o no lucrativo, condicionan la forma de gestionar y, por lo tanto, aquello que se evalúa y el cómo se realiza. Las formas de programar, asignar responsabilidades y de presupuestar difieren enormemente en estos distintos tipos de equipamiento. Es decir, no es posible evaluar con los mismos parámetros las distintas formas de administrar un teatro. Por ejemplo, la posibilidad de mantener en cartel un espectáculo de éxito durante dos temporadas es percibido como un éxito para el teatro privado y se aleja de la misión en el caso de un teatro público. Asimismo, las mejoras en la eficiencia son mucho más costosas dentro del marco garantista de la administración pública que en el de un equipamiento lucrativo donde la propiedad toma decisiones y reacciona de forma rápida sin necesidad de seguir un determinado procedimiento.


En todo caso, un buen proceso de evaluación se inicia en el momento de la planificación. En él, las finalidades genéricas, válidas para una amplia tipología de teatros, se traducen en objetivos estratégicos, adaptados a un espacio y momento histórico determinado. Dichos objetivos estratégicos se concretan en un número de objetivos operativos y se arman alrededor de un conjunto limitado de programas (producción, programación, educación y desarrollo territorial, entre otros). Cada programa termina pormenorizándose en un largo listado de acciones. Lo planificado y ejecutado en cada uno de estos niveles puede ser evaluado. Para ello se pueden distinguir tres categorías de indicadores: de proceso, resultado e impacto. Los primeros permiten examinar si en términos estrictos de eficiencia la acción desarrollada se llevó a cabo con el mínimo de recursos posibles, cumpliendo con los estándares previstos. Los indicadores de resultado miden la consecución de los objetivos, sean estos operativos o estratégicos. Finalmente, los indicadores de impacto pretenden evaluar si la misión y las grandes finalidades del proyecto llegaron a realizarse. Estos dos últimos tipos de indicadores analizan, pues, la eficacia conseguida.


La iteración periódica de los procedimientos de evaluación y control a distintos niveles y sectores es la forma más concreta y a la vez sencilla a través de la cual el teatro, como cualquier otra organización, aprende a conocerse para cambiar y ser más eficaz y eficiente en la consecución de sus objetivos. Los procedimientos necesarios para corregirlos retroalimentan al sistema mejorando su rendimiento. En función de su propia situación, la dirección de cada teatro puede realizar distintos procedimientos de control y evaluación. Usualmente el aspecto que primero se tiene en cuenta, y lamentablemente muchas veces el único, es la respuesta que la programación artística ofrecida tiene en el público (medido, por ejemplo, por el total de boletos vendidos o por la tasa de ocupación) y por el impacto en los medios de comunicación (número de referencias publicadas y calidad de la crítica).


Sin embargo, evaluar es mucho más difícil. Imaginemos que la misión explícita de un teatro consiste en llegar al máximo número de personas posible. Dado el aforo fijo de una sala, uno de los objetivos operativos consistirá en llenar la sala en todas las funciones. Asimismo y con independencia de los recursos disponibles, se tratará de programar el máximo número de funciones al año que el espacio y la comunidad receptora permitan.


El proceso de construcción de indicadores


Ahora bien, el indicador tasa de ocupación (el más comúnmente utilizado para medir dicho objetivo) no mide el número total de personas distintas sino la cantidad de gente que llena la sala. El impacto buscado no se habrá cumplido plenamente si las personas que concurren son siempre las mismas. Este indicador de resultado solo se convertirá en un indicador de impacto si el teatro en cuestión programa un único espectáculo a lo largo del año, pues la gran mayoría de los asistentes no acostumbran a ver varias veces la misma obra.


Como la mayoría de los teatros programan diversos espectáculos a lo largo del año, existen dos formas para aproximarse al número total de personas distintas que han asistido. La primera consiste en realizar una encuesta a la audiencia, sistema más preciso pero también más caro; la segunda, utilizar los microdatos procedentes de la venta de entradas e inferir la tipología del público.


Otro aspecto fundamental para un teatro es el de la evaluación de la programación escénica. El concepto de calidad, como ya se ha comentado, depende de la escala relativa de valores y de las expectativas generadas. Para los artistas, la opinión de la crítica y de los prescriptores del mundo artístico es fundamental. Para la dirección del teatro, y en función de la misión y los objetivos del mismo, junto a la opinión de la crítica profesional pueden ser importantes otros indicadores de tipos económico, educativo o social. Por ejemplo, el precio de contratación del espectáculo en relación a los ingresos obtenidos, la mejor recepción del público de esta temporada frente a la de otra obra de vanguardia de hace tres años o el incremento de jóvenes entre los abonados. En última instancia, quien evalúa una programación escénica es el público, en sus múltiples dimensiones.


Más allá de múltiples dificultades específicas, es posible avanzar en la construcción de sistemas de indicadores que señalen el comportamiento de los distintos sectores del teatro de una manera más precisa. En este aspecto, una de las herramientas más utilizadas en diversos tipos de organización es el tablero de comando (también conocido como Tablero de Mando, Tablero de Control, Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard, entre otras denominaciones).



Tablero de comando

Esta herramienta es, en esencia, un conjunto sistematizado de indicadores cualitativos y cuantitativos, cuyo seguimiento y evaluación periódica permite contar con un mayor conocimiento de la situación en que se encuentra el teatro, así como de su evolución. En consecuencia, la toma de decisiones se puede realizar sobre una base mucho más objetiva que la sola intuición (Asuaga et al., 2007). Si bien se puede comenzar por elaborar un tablero elemental, con la ayuda de la tecnología actualmente disponible es posible llegar a procesar un número suficiente de indicadores como para tener información, en tiempo real o en el plazo adecuado, de la marcha de todos y cada uno de los sectores de la organización teatral. Hay teatros que utilizan programas de cooperación con departamentos universitarios para trabajar estos temas y retroalimentarse con la reflexión académica.


En todo caso, se trata de escoger los indicadores que mejor permiten el seguimiento periódico de la organización, con periodos de análisis variables. Al lado de indicadores semanales o mensuales, otros pueden centrarse a periodos más amplios. En la selección de los indicadores es importante tener en cuenta la facilidad de obtención de los datos y el nivel de uso de la información elaborada para la toma de decisiones. Evidentemente, los indicadores e índices a construir y su importancia relativa dependerán de la misión de cada teatro y, por supuesto, de sus características particulares (tamaño, programación, ubicación, etc.).


Campos a evaluar en un teatro

Es conveniente construir un tablero de comando por áreas de responsabilidad (financiera, comunicativa, recursos humanos, etc.), así como por proyectos o programas, pues permiten seguir con mayor detalle el proceso de implementación de las estrategias y de obtención de los objetivos. Asimismo, merece la pena seleccionar aquellos más sintéticos y significativos para presentarlos al consejo de administración o directorio, a otros organismos de tutela o a la sociedad en general. Cabe tener en cuenta, sin embargo, que los medios de comunicación, así como muchos políticos, se fijan fundamentalmente en los datos de audiencia y de reputación, sin tener en cuenta otros campos de intervención importantes. Prácticamente todos ellos son interdependientes entre sí, pero son singulares y requieren de indicadores de evaluación específicos, tanto en términos de proceso, como de resultado o de impacto a largo plazo.



Propuesta de indicadores y procedimientos de análisis

Existen un gran número de indicadores posibles, cuantitativos y cualitativos. A continuación se propone un listado limitado, a título ilustrativo, de datos de base para construir indicadores organizado por campos o ámbitos de evaluación.


a) Programación y producción escénica

  • Espectáculos programados por tipología de género, nacionalidad, época, producción

  • Producciones y coproducciones (estrenos, reestrenos, giras)

  • Funciones ofrecidas por tipología de espectáculo y público (general, familiar, escolar, colectivos específicos…)

  • Actividades complementarias por tipología (conferencias, presentaciones de libros, cursos, congresos y seminarios…)

  • Actividades externas a la misión, por tipología de beneficiario (comunitarias, político-sindicales, empresariales…)

  • Tiempo ocioso de salas

  • Tiempo de ensayos


b) Audiencias y participación

  • Asistentes por tipología de espectador y actividad (infantil, estudiantil, turistas, mujeres, socios de otras entidades, personas con capacidades diferentes, con bajo nivel de renta…)

  • Participantes en actividades complementarias

  • Voluntarios y miembros de consejos asesores o amigos del teatro

  • Entradas por invitación según finalidad (ampliar audiencias, contactos con el poder político, difusión en prensa, obtención de patrocinio, desarrollo de la relación con los profesionales del sector…)

  • Observación del grado de satisfacción de las audiencias y el voluntariado

  • Quejas del público y tiempo de resolución de las mismas

  • Seguidores en las redes sociales


c) Calidad artística

  • Referencias críticas positivas publicadas en prensa general, en revistas especializadas o en blogs temáticos

  • Programación de producciones propias en festivales y teatros de referencia • Premios y distinciones recibidas

  • Observación de la reacción del público provocada por la dimensión artística del espectáculo en términos de emotividad, contextualización social o artística, identificación personal o colectiva, apreciación de las metáforas, símbolos o lenguajes escénicos, o capacidad de empatía y de comunicación desde la escena hacia el público


d) Reputación

  • Referencias en publicaciones especializadas y blogs temáticos

  • Invitaciones nacionales e internacionales recibidas

  • Premios obtenidos

  • Participación de artistas reconocidos

  • Periodistas y críticos asistentes


e) Cooperación (e interacción con el tejido escénico)

  • Coproducciones

  • Asistencia a congresos internacionales

  • Participación en redes nacionales e internacionales

  • Convenios de cooperación, por tipología de agente (asociaciones comunitarias, centros educativos, servicios públicos regionales, colectivos profesionales u otras instituciones culturales) y finalidad (ampliar audiencia, coproducir, fortalecer la comunidad, intercambiar información…)

  • Artistas, técnicos y empresas independientes involucrados en el proyecto escénico


f) Sustentabilidad económica

  • Oferta de localidades por espectáculo y temporada

  • Entradas y abonos vendidos

  • Precio de las entradas, abonos y servicios ofertados

  • Ingresos totales, por taquilla, patrocinio, subvenciones, derechos…

  • Gastos en personal por tipologías

  • Otros gastos: asesorías, logística, suministros, mantenimiento…

  • Costos de exhibición: caché, derechos de autor, difusión y comunicación…

  • Inversiones (en producción, derechos, equipamiento técnico, edilicio…)

  • Alquileres (producciones, espacios…)

  • Préstamos, tipos de interés


g) Recursos humanos (en términos satisfacción, cohesión, compromiso y productividad del personal)

  • Profesionales contratados (artistas, técnicos, administrativos, con capacidades especiales), por origen geográfico, edad, género o especialidad

  • Horas trabajadas

  • Horas contratadas

  • Escala de remuneración por tipologías de personal

  • Nivel de formación básica y de capacitación permanente

  • Personal orientado al cumplimiento de objetivos y no de horario

  • Flexibilidad horaria en periodos estratégicos

  • Permanencia en la organización de los profesionales clave

  • Conflictos laborales y periodo de resolución

  • Conflictos de sociabilidad interna y capacidad de resolución

  • Propuestas y aportes de mejora por parte del personal

  • Actividades de sociabilidad interna


h) Calidad técnica (en el uso de edificio y en la producción y exhibición)

  • Percances de seguridad acaecidos (eléctricos, informáticos, control de escenario y tramoya, accesibilidad…)

  • Percances y quejas en el trato con el público (información, acomodación, aglomeraciones, mala atención, guardarropa y objetos perdidos, atención médica, sanitarios y limpieza, climatización…)

  • Percances de producción interna y con proveedores (escenografía, vestuario, maquillaje, logística, materiales…)

  • Retrasos en los ensayos, producciones, estrenos u otros (medidos en tiempo)

  • Desajustes con las fichas técnicas de las producciones propias o externas

  • Percances administrativos (retrasos en los pagos a proveedores, carencias en los seguros, problemas jurídicos y judiciales…)

  • Sustentabilidad ecológica (consumo energético, uso de reciclables, logística sostenible…)


Para obtener indicadores, dichos sistemas de datos se contrastan con datos de otros teatros o de años anteriores, y se obtienen índices en base a variables de referencia tales como:

  • tiempo (día, mes, año…)

  • habitantes de la localidad, área de influencia o población turística

  • butacas disponibles

  • equipamiento y producción escénica o cultural del área de influencia

  • nivel de renta del área de influencia

El cruce de los datos con las variables de referencia da lugar a distintos tipos de indicador. Algunos de ellos se utilizan solo para medir un campo en particular, mientras que otros pueden ser utilizados para medir distintos campos, estrategias u objetivos. Por ejemplo, el número de entradas vendidas dividido por el número de butacas disponibles, es decir el porcentaje de ocupación de sala, permite estimar tanto la adecuación de la oferta a la demanda, como el potencial de ingresos o, en términos temporales, la adaptación del flujo de demanda potencial hacia un espectáculo determinado.


Cuando se compara con otras realidades es importante ponderar en función de cada una de ellas específicamente. Por ejemplo, el número de seguidores en las redes sociales no permite por sí solo evaluar el nivel de seguimiento virtual de las actividades del teatro, sino que es necesario considerar su crecimiento en relación a los recursos invertidos (disponer o no, por ejemplo, de un comunity manager), el tamaño de la ciudad donde se está ubicado, el nivel de renta o la extensión de los teléfonos inteligentes del lugar, entre otros.


Otro indicador muy utilizado, pero que tampoco tiene sentido aisladamente, es el número de abonos vendidos por un teatro. Este dependerá del valor del descuento del abono en relación al precio de la entrada individual, de lo atractiva que sea la oferta de programación que incluya o de la posibilidad de admitir cambios, entre otros.


Cada gestor debe construir su propio tablero de indicadores en función de su realidad y de los objetivos y estrategias que quiera medir y evaluar. Pueden existir tantos tableros como perfiles de dirección o áreas de responsabilidad existan en un teatro, más allá de si son asumidos por distintas personas como si se concentran en una sola, caso de un teatro pequeño. Algunos indicadores pueden ser compartidos, como el porcentaje de ocupación de sala pues -más allá de las limitaciones anteriormente expresadas– es útil tanto para el programador como para los responsables de desarrollo de audiencias. Otro ejemplo de interés tanto para el director artístico como para el de comunicación, concierne a la intensidad, calidad y personalidad emisora de los comentarios en las redes sociales posterior a un estreno.


Sin embargo, en general, el responsable de marketing y comunicación necesita de unos indicadores distintos que el jefe técnico, el director artístico o el responsable financiero. Así, por ejemplo, el índice de ausentismo o de rotación del personal facilita fundamentalmente la gestión del responsable de recursos humanos, o el índice de retrasos en las reparaciones por parte de los proveedores externos afecta, en primer lugar, al responsable técnico. Otros tienen un uso más ambiguo, como el número de visitas mensuales en la web por origen geográfico ya que siendo un dato que permite evaluar la estrategia comunicativa también informa del alcance territorial del proyecto. O la evolución del número de patrocinadores distintos y el porcentaje que aportan sobre el total de ingresos concierne específicamente al responsable de captación de recursos, que a menudo es el propio director general, pero preocupa asimismo al responsable financiero.


En definitiva, contar con los sistemas de control adecuados, tanto externos como internos, contribuye a asegurar la transparencia de la gestión y mejora la eficiencia de la organización. Además, en el caso de los teatros públicos, permite a su dirección posicionarse mejor frente a otros sectores de la administración pública, y también frente a la ciudadanía en su conjunto. Sin embargo, es necesario señalar que el hábito del control y la evaluación periódica y sistemática no se encuentra todavía instalado en muchas organizaciones teatrales, por lo cual solo algunas pocas tienen iniciativas en este sentido, y dedican tiempo y recursos a realizar este tipo de acciones.


Gestionar un teatro implica tener en cuenta la multiplicidad de aspectos que componen el lenguaje y la organización escénica. Una mirada parcial, centrada solo en los aspectos financieros o comunicativos, o en contrapartida solo en la propuesta artística, no permite sacar todo el provecho de equipamientos diseñados para inspirar, compartir emociones y ofrecer momentos para llorar, reír, reflexionar o soñar. Espero que hayan disfrutado aprendido con este especial, tanto como yo, nos leemos en la próxima y recuerden "La Cultura, transforma vidas".





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