Entrega 4: Gestión de recursos

Actualizado: 14 ago



En el modelo de gestión que se presenta, las diferentes áreas que integran la administración del equipamiento escénico deben estar supeditadas a la misión, visión y valores que el teatro se autoimpone, así como a los proyectos artístico, de producción y territorial-comunitario que los desarrollan. Es decir, se ocupan de planificar estratégicamente, ejecutar y evaluar toda la acción administrativa y técnica que hace posible que los espectáculos y las demás actividades culturales que comprenden la programación se puedan realizar de manera que los artistas y el resto de profesionales den lo mejor de sí mismos y el público asistente disfrute de ella.


Hasta aquí el texto se ha centrado en el análisis en los tres proyectos que sustantivan la misión del teatro. A continuación, vamos a considerar las estrategias de los distintos recursos disponibles (financieros, humanos, técnicos y comunicacionales) que, puestos al servicio de aquellos, permitirán alcanzar los objetivos propuestos. Asimismo, se estudiarán los modelos de control y evaluación que están al servicio de la gestión. Este nivel más operativo no deja de tener una alta dimensión estratégica puesto que todo proyecto cultural está supeditado a la influencia de fenómenos sociales, económicos, políticos y tecnológicos que cambian a gran velocidad. Fenómenos como la globalización, la digitalización de los formatos de expresión cultural y el cambio de hábitos sociales consecuente, o la crisis económica tienen un impacto enorme sobre el sistema cultural contemporáneo; y el teatro debe saberse adaptar a ellos.


La complejidad de la gestión de recursos en un teatro depende de su estructura, volumen y tipología de la actividad, tamaño, forma de producción y modelos de gestión vigentes, condicionados por la evolución histórica y su ambición política. Cada teatro requerirá entonces de una estrategia propia en función de dicha realidad, de sus opciones estratégicas artísticas, de producción o exhibición, y de la voluntad de desarrollo territorial que se plantee. Es evidente que los recursos requeridos para un teatro pequeño de exhibición serán mucho más limitados que para un gran teatro de producción, en particular si se especializa en el género lírico. Su ubicación en una gran metrópolis o en una ciudad mediana también condicionará la disponibilidad de profesionales y empresas de servicios externas. Finalmente, la gestión de recursos cambia en función de la titularidad y el modelo de gobernanza del equipamiento.


Una administración al servicio del proyecto del teatro

Cada una de estas tipologías requerirá de estrategias específicas de gestión de sus recursos humanos y financieros, de sus políticas de marketing y comunicación, y de los recursos técnicos y materiales. La gestión administrativa de los distintos recursos se completa con un sistema de control y evaluación que permita corregir errores o desvíos, y verificar que cada proyecto se desarrolla de acuerdo con las previsiones realizadas. El equipo de profesionales encargados de dirigir y gestionar todos estos recursos requiere de unos perfiles y una formación específica, dentro del gran ámbito de la gestión cultural profesional.





Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos en los equipamientos culturales se distingue por su especificidad y complejidad. Por ello, además de analizar los retos implicados y proponer algunas estrategias de gestión, merece la pena detenerse previamente en el análisis de algunas de sus particularidades.


En primer lugar, el principal recurso de una institución cultural es su personal, por ello, mantenerlo siempre motivado de manera tal que se sienta verdaderamente partícipe de los proyectos que se llevan a cabo es imprescindible para lograr mejores resultados artísticos, pero no exclusivamente. La calidad y el cumplimiento en tiempo y forma de todos los procesos que comprende el funcionamiento de un equipamiento cultural, en particular en el ámbito del espectáculo en vivo, están en relación directa con el grado de implicación del personal. En la gran mayoría de los casos, los artistas y técnicos dan lo mejor de sí mismos cada vez que se exhibe la producción en la que han participado, lo cual tiene un impacto directo en la valoración del público.


En segundo lugar, el producto escénico se construye, fundamentalmente, con personas que exponen en vivo y en directo ante una audiencia las emociones y los más variados aspectos de la condición humana. Gerenciar este proceso –trabajar con elencos artísticos– requiere capacidades de liderazgo específicas, pues nunca es sencillo. La ineludible presencia de intérpretes y técnicos en cada función, no solo durante el proceso de construcción de la obra, caracteriza al espectáculo en vivo. Esta tiene no solo un impacto económico directo sobre el presupuesto de gastos, sino que también requiere de una constante atención por parte del equipo de gestión.


En tercer lugar, cada teatro presenta características de tamaño, estructura física y organizacional, tipologías de producción y modelos de contratación que condicionan la gestión del personal de forma específica en cada caso. Además, simplemente por su evolución histórica, un teatro hereda modelos de gestión que a menudo contienen contradicciones y, en muchas ocasiones, conflictos latentes. Por esa razón, sus responsables no solo necesitan contar con conocimientos y herramientas genéricas, sino con una gran capacidad de adaptación y liderazgo. Por ejemplo, la gestión del personal en los grandes teatros de producción poco tiene que ver con los teatros que solo exhiben producciones ajenas.


En cuarto lugar, es necesario considerar los modelos de contratación. Algunos teatros cuentan con personal contratado bajo distintos regímenes, que van desde el personal de planta –es decir aquel con una relación laboral directa y estable con la institución– hasta el personal contratado a través de otras instituciones que prestan servicios en el teatro o las empresas de personal temporal (ETT). También suelen colaborar distintos profesionales independientes y, en algunos casos, colectivos de voluntarios. Evidentemente, desde un punto de vista jurídico, la relación contractual condiciona las responsabilidades y el grado de dependencia de cada uno de estos grupos en relación al teatro, pero el responsable de recursos humanos debe tenerlos en cuenta a todos. A veces, se generan conflictos por las diferencias en las condiciones laborales/ profesionales (salario, horarios, niveles de responsabilidad, etc.). De todas formas, aquello específico de un equipamiento escénico es: los horarios y días de la semana donde se desarrolla la mayor parte de la actividad; la dificultad para motivar y evaluar bajo los mismos criterios a los distintos grupos de personal; y la distinta percepción de valor que incentivos y sanciones tienen para cada grupo.


En quinto lugar, un responsable de recursos humanos debe aprender a trabajar con personal con muy distinta formación, conocimientos, expectativas y motivaciones. En un teatro se pueden distinguir cuatro grandes grupos profesionales:


  1. Personal escenotécnico (maquinaria, luz y sonido, utilería, vestuario…)

  2. Personal administrativo (gerencia, comunicación, boletería…)

  3. Personal de servicios (seguridad, mantenimiento, acomodadores y otros servicios generales)

  4. Personal artístico (dirección artística y elencos)


En función de la actividad del teatro, el volumen y la configuración de cada grupo cambian. Con el objetivo de visualizar dichas diferencias, en el esquema adjunto se dimensiona el tamaño medio que suele tener cada grupo profesional en los distintos tipos de teatro. Ello tiene consecuencias no solo en términos de gestión de recursos humanos y de contratación, sino también presupuestarias.



Diagnóstico de personal

Como en cualquier tipo de organización, el diagnóstico de situación permite conocer la realidad para luego poder plantear distintas alternativas de intervención. Dicho diagnóstico, en el caso del personal, comprende cuatro grandes ámbitos de análisis: la cultura organizativa; los regímenes laborales; la cuestión salarial; el potencial y las motivaciones del personal.


Análisis de la cultura organizativa

Toda institución tiene una cultura organizativa que le es propia y ha sido construida de forma dinámica a lo largo del tiempo. La cultura así definida es el resultado de un entramado de valores, tradiciones y relaciones dinámicas, que evoluciona en el tiempo como resultado de las interacciones entre el conjunto del personal y de multitud de influencias externas. No será posible implementar eficientemente una estrategia de gestión si no se tienen en cuenta los efectos de esta fuerza sutil que impregna el comportamiento de las personas y estructuras de la organización, y condiciona la capacidad de adaptación al cambio.


La cultura organizativa condiciona la labor de los distintos niveles de responsabilidad, pues determina en buena parte las jerarquías y liderazgos naturales, las maneras informales de comunicación, el grado de iniciativa individual y la aversión al riesgo, la legitimidad moral de las decisiones impuestas, los estilos de lenguaje utilizados y el clima de las relaciones, entre muchos otros aspectos. Un directivo –hombre o mujer–que pretenda manejar al personal de un teatro con la lógica fría de un jugador de ajedrez fracasará si no es capaz de comprender las expectativas, ambiciones, pasiones, celos y resistencias al cambio de las personas que trabajan con él. Además, en el caso particular de un equipamiento público, en particular cuando no tiene personalidad jurídica propia, hay que tener en cuenta que los procedimientos administrativos condicionan buena parte de las estrategias a desarrollar.


Por otro lado, al tratarse de un teatro, los valores, creencias y rituales del mundo escénico también marcan profundamente la esencia de la organización: desde el miedo escénico que se conjura en expresiones como “mucha mierda” hasta la capacidad de hacer partícipe al último trabajador del valor simbólico y trascendente de su actividad. En definitiva, en un teatro se integran recursos humanos con funciones, tradiciones y místicas particulares, que tienen distintas formas de hacer su tarea y que, a veces, incluyen rivalidades grupales históricas. El espectáculo debe empezar a la hora y no puede interrumpirse en la mitad; este factor presiona de forma determinante a todos los profesionales involucrados, el fallo de uno se convierte en un fracaso colectivo. En este sentido, durante la función todos son igual de importantes y la relación es de absoluta transversalidad, pues el fin grupal es la puesta en escena de la obra, por respeto al público y a sus creadores.


Para gestionar correctamente, primero es necesario diagnosticar la cultura organizativa de la institución y su interacción con la de las organizaciones proveedoras y la de los grupos de interés que influyen en el teatro. A nivel interno, uno debe observar el comportamiento del personal, mantener contactos personales directos con todo el mundo o, como mínimo, con las personas clave (de los representantes sindicales a las secretarias o los responsables técnicos), recorrer en distintos momentos y circunstancias las instalaciones, y utilizar mecanismos activos de participación (sugerencias, quejas…). A nivel externo, es importante seguir y participar de los debates gremiales, procurar conocer las culturas organizativas de instituciones de referencia (nacionales e internacionales) y discutir la situación con otros colegas.


Los regímenes laborales

Más allá de la natural aversión humana al cambio, un teatro no deja de ser una organización estructurada bajo normas y procedimientos que condicionan la gestión de los recursos humanos. El diagnóstico de los diversos regímenes laborales existentes, sobre todo cuando se trata de grandes teatros públicos cuyo personal ha sido contratado en épocas y situaciones diversas, es fundamental. En los teatros privados el régimen laboral puede ser asimismo muy diverso. Por un lado, la situación de las salas comerciales no es igual a la de las alternativas o independientes gestionadas por colectivos artísticos. En las primeras los convenios colectivos regulan los contratos, mientras que entre los segundos se pueden dar situaciones varias, desde cooperativas a asociaciones sin fines de lucro o pequeñas sociedades mercantiles. En todos estos casos, la frontera entre la relación personal, artística y laboral es difusa. Por otro lado, algunos países europeos han regulado de forma muy detallada o autorregulado (a través de largos procesos de negociación entre patronal y sindicatos) el régimen de los trabajadores escénicos, teniendo en cuenta sus respectivas especificidades y características. Mientras que en otros países los trabajadores del sector privado carecen del marco protector de una regulación específica.


Por otra parte, en los teatros públicos con elencos propios más tradicionales, la mayoría del personal está bajo el régimen de empleo público, lo que implica que en su gestión es necesario tener en cuenta, al menos, tres aspectos claves:

a) las diferencias de las condiciones que regulan la tarea del personal administrativo convencional en relación con los demás grupos profesionales que trabajan en la organización (técnicos, artistas);

b) la carencia generalizada de formas contractuales adaptadas a las necesidades de la actividad escénica;

c) la diversidad de condiciones laborales y, en particular, la cuestión salarial.


En todo caso, lo importante es conocer en detalle la normativa que rige cada situación laboral, y ser capaz de prever y manejar empática y asertivamente las distintas situaciones que se presentan. La existencia de marcos de negociación sindical o gremial reglados reduce la posibilidad de conflictos laborales. En este sentido, la promoción y negociación de convenios colectivos para los distintos grupos de profesionales del espectáculo en vivo es de gran utilidad.



La cuestión salarial

La cuestión salarial es otro aspecto fundamental de las condiciones laborales. Como sucede en cualquier organización, la incorporación y retención de personas talentosas solo puede producirse si existen sistemas de remuneración, recompensas u otros beneficios competitivos en relación a otras opciones ofrecidas en el mercado laboral o profesional. Entre el personal creativo del mundo de la cultura el salario no lo es todo. Las recompensas pueden ser de naturaleza simbólica o ligada al proyecto. Este tipo de remuneración es especialmente utilizada en las organizaciones sin fines de lucro formadas por colectivos que comparten un proyecto artístico, pero también están presentes en las negociaciones salariales del teatro comercial.


Las motivaciones y los incentivos de los artistas son más amplios que los del resto del personal. Todo ello confiere una gran complejidad a la hora de determinar las condiciones de remuneración, creándose con frecuencia malentendidos, pues lo simbólico puede ser traducido en términos materiales de muchas maneras distintas. Así pues, la cuestión salarial puede resultar un foco de problemas, pues no siempre el teatro dispone de los recursos suficientes para pagar correctamente a su personal y se cae en la explotación o autoexplotación de sus profesionales. En el otro extremo, la remuneración de los grandes intérpretes contrasta radicalmente con el nivel medio de retribución del sector.


En el caso de los teatros públicos, la política de remuneración del personal depende del grado de autonomía de gestión del centro. Mientras que en los organismos con personalidad jurídica propia existe una cierta libertad para contratar y retribuir al personal, siempre condicionada al marco general, en los teatros sin personalidad jurídica propia la situación es mucho más rígida. Habitualmente, son los organismos encargados de la política salarial del conjunto de la administración pública, en negociación con los sindicatos del sector, quienes deciden; la mayor parte de las veces sin tener en cuenta las escalas de remuneración del ámbito privado o del sector audiovisual. Si la diferencia es grande, la migración de los técnicos, los gestores y los artistas más talentosos puede llegar a provocar una baja en la calidad de la programación de estos teatros, pues estos pueden canjear seguridad por una mejor remuneración.


Por otra parte, el personal que no es empleado de planta permanente de la institución depende de su respectivo convenio colectivo (seguridad, limpieza, transporte u otros) o de su capacidad de negociación con las empresas para las que legalmente trabaja. Para los cargos medios externalizados, las condiciones laborales y su salario están en función de la responsabilidad que ejercen en la organización. Finalmente, los profesionales y artistas independientes tienen mayor capacidad de negociación, en especial si ocupan un lugar destacado en el star system (con remuneraciones muy distintas en función del prestigio local, regional, nacional o internacional). En cambio los profesionales y artistas principiantes o de reputación limitada prefieren ser representados por sus respectivas asociaciones profesionales, que pacta los montos mínimos a abonar por determinadas prestaciones. La dirección debe conocer estas diferentes situaciones y sus consecuencias para poder elaborar una política coherente que regule la situación del conjunto de los recursos humanos del teatro.


El potencial y las motivaciones del personal

El potencial de todas y cada una de las personas que trabajan en la organización permite dimensionar las necesidades en materia de recursos humanos. La trayectoria y la experiencia personal condicionan el nivel de compromiso que se requiere, por ejemplo, para pasar de un sistema basado en el cumplimiento de tareas a otro en el que se trabaja por objetivos. El resultado de un espectáculo o la emoción compartida dependen en buena medida del grado de exigencia y calidad artística colectiva. La creatividad exigida a los artistas debe acompañarse de la capacidad de innovación del resto de los profesionales. Por todo ello, la evaluación de necesidades humanas no puede ser solo cuantitativa, ni limitarse a una escala retributiva, pues la combinación de actitudes y esfuerzos colectivos es más importante que la simple suma de personas. En el caso de los teatros públicos es necesario saber que, aunque en la administración no prima la asunción de riesgos y responsabilidades, en sus teatros se requiere igualmente de niveles de autonomía personal y de trabajo en equipo que no son fáciles de comprender y asumir por alguien que viene de otras áreas de la administración.


Lo expuesto evidencia que, con independencia de la titularidad del teatro, uno de los aspectos cualitativos más importantes a evaluar es el nivel de motivación del personal. Si bien el conocer su estado al inicio de una gestión es fundamental, también resulta conveniente chequear cómo evoluciona la motivación de manera más o menos periódica. Esto puede realizarse a través de la observación, mediante entrevistas individuales a informantes clave, o bien con la convocatoria a reuniones por áreas o, incluso, del conjunto del personal. En estos últimos casos, la simple concurrencia y la actitud durante las reuniones, sumados al grado de participación activa, pueden tomarse como indicadores válidos.


La motivación atañe a todo el personal, desde los directores de área o los colectivos artísticos, pasando por los técnicos, los administrativos y el personal de servicio. Todos deben sentirse responsables del buen funcionamiento del teatro, pues no se trata solo de conseguir un buen éxito artístico sino de llevar a la conciencia de cada integrante del teatro que la misión de un equipamiento cultural requiere cuidar muchos más aspectos: el proyecto educativo, la atención a públicos y artistas, el buen mantenimiento de un patrimonio escénico-histórico, etc.


Finalmente, conocer el grado de formación y capacitación del personal permite valorar la competitividad potencial de la organización, aunque no siempre una alta formación formal garantiza por sí sola resultados óptimos. Asimismo, la existencia de planes de desarrollo y formación profesional ayuda al despegue de las nuevas generaciones de profesionales competentes. Poner en marcha o mantener en actividad dicha dimensión es otra de las tareas claves de la dirección de recursos humanos.






Estrategias de intervención


Perfil y selección del personal

La primera estrategia de un responsable de recursos humanos consiste en analizar la adecuación del personal disponible a los requerimientos del teatro. Para ello es necesario evaluar previamente los puestos necesarios, los perfiles correspondientes y las condiciones socioprofesionales ideales, y contrastarlas con los déficits y superávits del personal existente. Sobre esta base, uno debe evaluar las posibilidades de adaptar la plantilla existente, contratar nuevos profesionales o apartar a aquel personal inadecuado.


En el caso de que se pueda incorporar personal directamente en la estructura laboral de la institución, las normas vigentes condicionan, al menos en cierto grado, los procedimientos de selección, incorporación y eventual egreso del personal. Si la incorporación se realiza a través de la externalización de servicios o de otras fórmulas indirectas de contratación (por servicio o a través de empresas de trabajo temporal) es importante ser cuidadoso. Por una parte, es necesario transmitir a este personal lo que implica trabajar para un teatro, ser consciente de la misión institucional, sus valores y objetivos. Por otra parte, ya desde el mismo momento de la selección se deben tener en cuenta los potenciales conflictos entre trabajadores con regímenes laborales distintos. Finalmente, hay que lograr que la organización no pierda la experiencia y conocimiento acumulado por este personal externo.


En todo caso, no es lo mismo seleccionar un perfil artístico, que otro técnico, administrativo o de gestión. En lo que respecta a los artistas, es distinto cuando se trata de integrarlos en los elencos propios (caso habitual en las orquestas pero cada vez más excepcional en lo que se refiere a compañías de actores), que cuando se trata de incorporar intérpretes para un espectáculo determinado. En el primer caso habrá que apelar a mecanismos transparentes que garanticen niveles adecuados de calidad, como los concursos, mientras que en el otro caso habitualmente es el director artístico de la obra quién decide los criterios de selección o casting, de acuerdo al marco contractual.


Otra cuestión es la escala de remuneraciones, pues factores tales como el prestigio y reconocimiento público (star system) o la importancia de cada rol dentro de un espectáculo (y su consecuente espacio en el sistema publicitario del teatro), pueden generar conflictos o envidias entre los artistas. En el caso de las orquestas, la existencia de jerarquías reconocidas internacionalmente (concertino, primer violín, segundo violín, etc.) facilita la aceptación de las escalas de remuneración.


La selección del personal técnico requiere también de criterios particularmente específicos, pues en algunos casos es necesario cubrir puestos de trabajo en oficios muy artesanales pero que, a la vez, requieren conocer los últimos avances tecnológicos. En aquellos países donde los centros de formación especializados son escasos, es preferible seleccionar el personal en función de sus aptitudes potenciales pues irá formándose en el propio teatro o en empresas de servicios especializadas. En todo caso, es importante preservar estos antiguos oficios y artesanías teatrales, tales como el diseño y confección de vestuarios, utilería y escenografías.


En cambio, la selección de personal administrativo o de servicios sigue protocolos mucho más estandarizados, aunque a misma capacidad potencial conviene dar prioridad a quienes posean una mayor sensibilidad respecto de la actividad escénica o hacia las actividades culturales en general.


El equipo de dirección y gestión es fundamental, pues trabaja codo con codo con el director. En el momento de seleccionarlos es importante valorar no solo sus conocimientos y experiencia en su área específica (administración financiera, marketing y comunicación, recursos humanos o producción técnica) sino también su capacidad para trabajar en equipo e interactuar entre sí, y entender las distintas lógicas de la actividad escénica. En el caso preciso de la figura del productor escénico es fundamental que sepa interactuar, con empatía y rigor al mismo tiempo con los distintos colectivos del teatro, como con las compañías de fuera.



La gestión del personal fijo o de planta

A partir del diagnóstico de los recursos humanos realizado, es posible diseñar una estrategia integral de mejora de aquellos con los que cuenta en planta el teatro. Su objetivo es contar con un plan a corto y mediano plazo centrado en potenciar las habilidades, competencias y nivel de compromiso con el proyecto y la actividad escénica prevista.


Los aspectos clave de dicho plan se concretan en las siguientes cuestiones, interconectadas entre sí:

  • comunicación interna

  • formación y desarrollo profesional

  • motivación, incentivos y compensaciones

  • controles y sanciones

  • negociación laboral


A medida que una organización crece en número de personal y en metros cuadrados, la comunicación interna es clave para asegurar el buen funcionamiento de la casa. Esta es una responsabilidad de toda la dirección, pero el responsable de recursos humanos juega un papel determinante. Lograr un buen clima depende de la capacidad de transmitir tanto información actualizada como valores, así como saber preocuparse por la situación individual de cada uno de los integrantes del equipo. Es importante organizar reuniones periódicas con las distintas unidades y, a nivel transversal, mantener al día la web interna del teatro con la máxima información posible (evita la rumorología), así como organizar puntualmente actividades más convivenciales. Disponer de lugares de encuentro informal (la cafetería, por ejemplo), donde se mezcle gente de las distintas áreas, también ayuda a mejorar la comunicación y el buen clima interno.


La siguiente estrategia consiste en asegurar la formación y el desarrollo profesional del conjunto del personal del proyecto. En relación a la formación se trata de organizar directamente o de incentivar la participación en cursos y seminarios especializados. Otra forma de agregar conocimiento es mediante la incorporación, temporaria o permanente, de profesionales con experiencia externa o con un grado de calificación superior. En cuanto al desarrollo profesional, hay que tener en cuenta las necesidades del teatro y las potencialidades de cada persona, así como de los diversos grupos de trabajo. Evidentemente, la carrera artística de un intérprete sigue caminos muy distintos al recorrido profesional de perfiles más técnicos o gerenciales. Por otra parte, en los teatros con mucho personal externo este aspecto de la política de recursos humanos debe centrarse en la cohesión del equipo, pues la externalización de los servicios necesita el acompañamiento del personal de la casa trabajando codo a codo para lograr los objetivos de calidad pretendidos. Es decir, las estrategias de desarrollo profesional no deben circunscribirse solamente al personal propio sino que es importante extenderlas a todos.


La política de motivación, incentivos y compensaciones es percibida por los trabajadores como la principal forma que tiene la institución de valorar su trabajo y esfuerzo a favor del proyecto, por lo cual se constituye en una estrategia ineludible. La mejora de la productividad en el ámbito del espectáculo en vivo no se consigue únicamente con la introducción de formas de organización más racionales o con avances tecnológicos, sino que, en especial, surge de motivar a los diversos equipos de trabajo y a cada persona en particular.


En todo colectivo laboral se da una tensión natural entre la percepción de equidad (a trabajo equivalente, igual salario) y la solidaridad gremial entre trabajadores de una misma categoría con independencia del aporte realizado (más común en los teatros públicos). En un proyecto colectivo como el que caracteriza un teatro es importante combinar, dentro de lo posible, ambas miradas, pues sin el esfuerzo de todos no es posible el éxito, pero al mismo tiempo hay que encontrar mecanismos para premiar al que más aporta.


El mercado laboral escénico sigue modelos de retribución muy diversos. Mientras en el teatro independiente prima la solidaridad de grupo, en el teatro comercial se compensa en función de la contribución realizada (reconocimiento por parte del público, grado de responsabilidad, riesgo asumido u horas trabajadas). Una cuestión distinta es la remuneración de los grandes directores o intérpretes, pues esta viene en buena parte condicionada por su valor en el mercado. A veces, es posible conseguir rebajas significativas vinculadas a motivaciones personales o profesionales (el interés artístico del propio proyecto, la relación afectiva con la ciudad o el prestigio del teatro, entre otros). En todo caso, para evitar las tensiones generadas con el resto de profesionales del equipamiento en términos retributivos, en especial en época de recortes, se trata de persuadirlos del valor que estos aportan al teatro, la audiencia que atraen y, en consecuencia, la mayor viabilidad económica del proyecto que es en definitiva la que asegura sus salarios.


De todas maneras, las remuneraciones, monetarias y simbólicas, dependen de las posibilidades del teatro, la tradición organizativa del mismo y de la capacidad del directivo de proponer una estrategia imaginativa y al mismo tiempo viable. Muchos de estos incentivos, pueden concretarse a través de licencias extraordinarias, ofertas de formación, viajes de perfeccionamiento, horarios convenientes, reconocimientos públicos o la posibilidad de participar en proyectos extraordinarios.


Como contracara a una política de incentivos es importante contar con mecanismos de control y sanción, los cuales deben ser utilizados de manera estratégica y no simplemente coyuntural. A mayor tamaño de una organización, más importante resulta su uso para evitar discrecionalidades injustas y contraproducentes, siempre que se aplique en condiciones de equidad y transparencia. Por ejemplo, el control horario es importante en algunas funciones, pero contraproducente en otras, en particular en la búsqueda de la excelencia artística (tanto por parte de la gerencia respectiva como desde una defensa estrecha de los derechos laborales por parte de los propios intérpretes). En el ámbito de la administración pública los procedimientos de sanción están reglados pero son muy difíciles de aplicar. Es importante saber utilizarlos cuando la situación realmente lo amerita, pues mandan un mensaje de seriedad e igualdad al conjunto de la organización.


La relación de los grandes teatros con las organizaciones sindicales es un factor relevante que requiere estrategia. La negociación laboral con ellas exige al equipo de dirección involucrarse de forma directa y permanente, pues los temas son recurrentes y la comunicación personal con los representantes sindicales allana tensiones. En el caso del teatro público la situación es más compleja. Por un lado, la estabilidad laboral inherente al empleo público resulta de difícil adaptación a una organización prestadora de servicios artísticos como es un teatro. Por otro lado, la titularidad pública refuerza la capacidad de negociación sindical de los trabajadores.


La situación es distinta cuando se trata de teatros públicos con gran autonomía de gestión y, en especial, cuando operan bajo derecho privado (fundaciones o entes autónomos comerciales) o han externalizado su gestión, figuras más frecuentes en Europa. En estos casos, la relación laboral puede limitarse en el tiempo, y aunque se trata de instituciones públicas, la estabilidad del empleo es más limitada.



Rediseño de la estructura de personal

El rediseño de la estructura de personal pretende mejorar la productividad del mismo en base a evaluar lo más objetivamente posible las necesidades del teatro para luego adaptar el personal disponible a las mismas. Por ejemplo, la informatización y externalización de la venta de entradas permite liberar personal hacia acciones de marketing personalizado. Sin embargo, no todos los grandes teatros son capaces de recolocar su personal para cubrir nuevas necesidades que a la vez son polivalentes y muy especializadas. A veces es necesario incorporar gente joven que fuerce los procesos de cambio desde abajo. En definitiva, gestionar el cambio es adaptarse a las nuevas expectativas sociales.


Todo proceso de rediseño de la planta de personal suele generar, simultáneamente, inestabilidad y resistencias por parte del propio personal y de un conjunto de agentes externos. Todo cambio implica romper con el statu quo, lo cual altera las relaciones de poder, las rutinas y seguridades, cuestiones difíciles de racionalizar en el entramado de relaciones que conforma un teatro. Una forma de abordar este proceso es buscar el equilibrio entre la gestión eficiente de los recursos, el impacto de los mismos en los afectos emocionales y la legitimidad social frente a la ciudadanía y los actores del sector escénico.


En los teatros públicos de muchos países, además, es necesario tener en cuenta que existe una mayor tendencia al aumento vegetativo del personal, en consonancia con los procesos que sufre el conjunto de la administración pública. Cada vez que hay un cambio de dirección o cuando se pone en marcha un nuevo programa, se suele incorporar nuevo personal de confianza, una parte del mismo luego se queda de manera permanente. No en todas partes es así, pero ha sido necesario reformar gradualmente las condiciones de empleo. A veces aprovechando el cierre del equipamiento con motivo de una reforma integral o un incendio.


Todo lo dicho se acentúa cuando la organización se enfrenta a una crisis económica profunda, que implica la necesidad de cambios radicales. La reconversión laboral es en estos casos mucho más dura, tal como se observa en muchos teatros europeos a partir de la crisis de 2008. En estos casos, el reto consiste, en la medida de lo posible, en no despedir el personal en situación más precaria de contratación, sino, llegado el caso, a aquel que no responde a las necesidades del proyecto escénico. Evidentemente, cuando esto afecta al personal de mayor edad o con más antigüedad, hay otras consideraciones a tener en cuenta. En situaciones traumáticas en la que se ha despedido a la mayoría del personal y los profesionales restantes deben ocuparse de cuestiones rutinarias imprescindibles, es recomendable combinar dicho trabajo con proyectos fuertemente motivadores a los que dediquen uno o días de la jornada laboral.


En síntesis, la gestión de recursos humanos tiene la responsabilidad de instrumentar las acciones referidas a condiciones de ingreso o finalización de la relación laboral, carrera profesional, capacitación, licencias, sanciones, ausentismo y toda otra acción vinculada con las condiciones de trabajo. La variedad de situaciones que se presentan en la relación entre el teatro y su personal hace que esa gestión resulte una labor compleja y delicada. Esta requiere atención profesionalizada a tiempo completo en los teatros medianos y grandes; además, hace imposible la aplicación de un único modelo para el conjunto de los equipamientos culturales.





Recursos financieros y costos

El área de recursos financieros abarca tanto las estrategias para la obtención de ingresos como la ejecución del gasto y el control de los costos. Habitualmente está en manos de un administrador o gerente, aunque en los teatros pequeños lo maneja directamente la dirección. La herramienta central para la gestión de estos recursos es la adecuada planificación inicial, basada específicamente en el diseño y elaboración (lo más participativa posible) del presupuesto. Este proceso puede variar en función del tamaño y de la cultura organizativa propia, o de la administración pública o privada del que el teatro dependa.


La principal preocupación de cualquier director o gerente responsable de un teatro es disponer de los recursos económicos para poder llevar a cabo su proyecto. Dedicar tiempo, energía y personal a obtener los recursos necesarios es fundamental, tanto en lo que presupone la captación de recursos ajenos al teatro (subvenciones, patrocinio empresarial o mecenazgo privado) como en maximizar los recursos propios (fruto de la taquilla, derechos de explotación u otros ingresos producidos por la actividad del proyecto).


Al mismo tiempo, tan importante como conseguir recursos es administrar y controlar los gastos. Para ello es necesario contar con una política atinada de compras y un seguimiento exhaustivo de los compromisos asociados a los contratos (artísticos, de servicios o suministros) que las distintas unidades del teatro proponen.


Finalmente, la gestión económico-financiera requiere de un sistema de control que, a través de la contabilidad y el análisis pormenorizado de la tesorería y el flujo de fondos, permita cumplir con los compromisos del presente y prevea la sustentabilidad a futuro de la organización. Aunque vamos a centrar nuestro análisis en los grandes teatros, dado que su complejidad aporta mayor conocimiento, el mismo puede ser de utilidad para cualquier teatro, adaptándolo a sus condiciones particulares.


La gestión económico-financiera


La planificación presupuestaria

El presupuesto es la principal herramienta de planificación y control con la que cuenta la dirección general de un teatro, con lo que es fundamental comprender sus diversas lógicas subyacentes. Más allá del aspecto financiero y económico, el presupuesto dialoga con la política artística, de recursos humanos, de administración y gestión técnica, así como con la estrategia comunitaria del proyecto.


Es importante distinguir, tanto en el proceso de planificación como durante la ejecución concreta, entre el presupuesto de ingresos y el de gastos. Entre ambas existen numerosas interrelaciones, aunque a menudo el insuficiente diálogo y comprensión entre las diversas áreas de un teatro no facilitan aprovecharlas en todo su potencial. Poder identificar los gastos, así como los recursos que genera cada uno de los proyectos que integran el teatro, permite una evaluación económica de las distintas etapas y procesos del mismo. Por su naturaleza, el producto de la actividad escénica es altamente inseguro, lleno de contingencias, tanto en los aspectos artísticos como en los económicos o de impacto social. En los aspectos financieros, como los ingresos son inciertos, los costos deberían ser lo más flexibles posible, por lo cual resulta conveniente, en la medida de lo posible, tratar de asociar los riesgos con los gastos. Esto no siempre es factible pues un teatro es una estructura estable, con muchos costos fijos, que además genera aprensión a algunos de sus potenciales interlocutores (instituciones financieras y proveedores, principalmente) con lo que es difícil compartir riesgo con ellos.


Muchos teatros no pueden cubrir la totalidad de sus gastos, bien por razones estructurales, programación de vanguardia para públicos minoritarios o producciones costosas para mantener una tradición, bien por razones coyunturales ligadas al fracaso de operaciones artísticas arriesgadas. En el primer caso, las administraciones públicas suelen hacerse cargo del déficit estructural vía aportación directa o subvención. En el segundo, el gestor debe negociar el déficit generado, con intermediarios financieros o de nuevo con la administración, para no comprometer el futuro del proyecto o tener que cerrar.


El proceso de planificación presupuestaria requiere tiempo y una cierta flexibilidad, pues hay oportunidades que es una lástima dejar escapar (espectáculos en gira, grandes artistas, presentaciones excepcionales o conmemoraciones, entre otros). Asimismo, necesita rigor, profundidad y detalle, condiciones necesarias para una buena ejecución y seguimiento. Por otro lado, se trata de un proceso donde intervienen una diversidad de personas, servicios con distintos intereses, incluso contrapuestos, y proveedores. Esta situación demanda empatía y capacidad de negociación para lograr los datos necesarios para armar el presupuesto y, también, para su posterior ejecución. Es el presupuesto el que fija los distintos parámetros financieros, de cronograma y de uso de los recursos que guían la acción de la dirección. Es, en definitiva, el instrumento que permite adaptar el modelo de gestión a los recursos, al establecer la diferencia entre lo que se quiere y lo que se puede realizar.



En el caso de algunos grandes teatros públicos, en particular cuando no tienen personalidad jurídica propia ni cuentan con un contrato-programa preestablecido, la planificación presupuestaria es bastante más compleja, lenta y burocrática. En ella participa no solo el teatro sino también un conjunto de organismos públicos. El proceso suele empezar por lo menos medio año antes del inicio del ejercicio, cuando, a partir de las prioridades de dirección, las áreas proponen su previsión de necesidades. Con dicha información, el equipo de dirección evalúa, reordena y presenta a la superioridad la propuesta de presupuesto para el periodo. Esta contrasta la propuesta remitida con las grandes líneas y los recursos disponibles, y termina aprobando el presupuesto para el año. En este proceso, es importante ejercer una cierta acción de lobby, técnica y política, para asegurarse los máximos recursos posibles. En determinados contextos de dificultades políticas o económicas, la disponibilidad de recursos depende de la aprobación a tiempo (a veces se prorrogan los presupuestos) y de la puesta a disposición de los fondos en los plazos previstos.


Cabe tener en cuenta, además, que la planificación presupuestaria y la disponibilidad de recursos están relacionadas con la existencia o no de personalidad jurídica independiente. En el primer caso, las responsabilidades son más amplias, mientras que en el segundo a menudo el teatro controla solo determinadas partes del presupuesto, pues no es lo mismo tener autonomía jurídica y financiera que ser un servicio más dentro de una administración. En este último caso los costos de mantenimiento, personal y a veces hasta la difusión de las actividades realizadas están a cargo de otras unidades del gobierno, por lo cual el margen de la organización para llevar adelante una estrategia propia de gestión de recursos financieros es muy reducido.


Es evidente que la planificación presupuestaria y la posterior ejecución del gasto en el caso de un teatro privado resulta procedimentalmente mucho más simple que dentro de la lógica de gestión pública. Sin embargo, la importancia del presupuesto como herramienta no se ve disminuida. De la misma manera que la misión guía la estrategia de la dirección general, el presupuesto es la guía del comportamiento económico y financiero para cualquier tipo de organización cultural. Conviene señalar, además, que hay una relación directa entre la distribución presupuestaria y los tres proyectos estratégicos: dos teatros con un mismo presupuesto total de gastos, si tienen proyectos diferentes, distribuirán su presupuesto de forma distinta.




La estrategia de costos

Para disponer de una más completa estrategia de previsión y de seguimiento de los costos proponemos desarrollar una triple mirada analítica: económico-financiera, funcional y por programas. La primera permite contrastar los costos fijos con los variables, los gastos de funcionamiento corriente respecto de los de inversión y las amortizaciones, así como diferenciar los flujos en activos y pasivos financieros de los flujos económicos reales. La segunda mirada facilita diferenciar el gasto en personal de los gastos corrientes en bienes y servicios, las trasferencias y las inversiones. Finalmente, la estructura por programas, áreas de responsabilidad o centros de costo permite analizar los distintos componentes de un proyecto por separado. Habitualmente, la mejor forma de manejar dichos conceptos es a partir de estructuras matriciales cruzadas.


La aproximación económico-financiera permite disponer de indicadores que facilitan la toma de decisiones de gestión; por ejemplo, prever los momentos de falta de liquidez y así planificar los plazos de pago a los proveedores, adelantar ingresos u obtener créditos de tesorería. Asimismo, conocer la evolución de los costos variables en relación a los fijos puede facilitar la negociación con las compañías o grupos artísticos en el momento de fijar un caché mínimo o compartir los ingresos de taquilla. También es útil para evaluar el grado de apalancamiento crediticio o tomar decisiones de inversión necesarias.


La aproximación funcional es la más comúnmente utilizada. El balance se construye con los datos contables. Permite conocer los montos totales de cada línea de gasto y su evolución temporal, así como diferenciar los gastos corrientes de los de inversión. Asimismo es útil para evaluar la rentabilidad y la capacidad de endeudamiento de la organización.


La mirada por programas facilita el contabilizar cada uno de los proyectos o subprogramas del teatro por separado. Esta aproximación suministra información relevante a la dirección y a los equipos de cada programa, área o centro de responsabilidad, al incorporar los costos indirectos o generales en las partidas específicas a disposición de sus responsables, y permite comparar los programas entre sí.


Como en todo proyecto cultural, la incidencia de los recursos humanos en la actividad escénica es clave. Por ello merece la pena considerar las partidas presupuestarias en función de si involucran directa o indirectamente costos en personal. Las dos siguientes matrices muestran distintos tipos de contratos que implican o no, la participación explícita de recursos humanos por centros de coste o grandes programas. Esta aproximación permite evaluar el alcance de cada tipo de contrato desde la perspectiva de los costos directos e indirectos, y al mismo tiempo reflexionar sobre las interacciones con otras variables de gestión (implicación y fiabilidad del personal, seguridad, calidad o competitividad interna, entre otros).


Si el análisis se centra en aquellos contratos que incluyen, de forma explícita, la participación de recursos humanos, es posible diferenciar para cada área de actividad los diversos niveles de relación entre la organización y el personal a cargo. Esta primera matriz muestra las distintas posibilidades de contratación de personal y permite evaluar los costos directos e indirectos de cada contrato existente. Así, por ejemplo, buena parte de los servicios operativos (limpieza, seguridad o logística) pueden prestarse bien con personal asalariado fijo, bien mediante empresas de trabajo temporal (ETT) o a través de empresas de servicios especializadas subcontratadas. Las implicaciones de cada uno de estos contratos en otros costos, corrientes o incluso de inversión, de la organización son claramente distintas. Mientras que si se contrata una empresa, esta incluye en su presupuesto todos los costos indirectos (maquinaria, uniformes, fungibles, seguros, formación o logística), si el personal es propio, el teatro asume todos esos costos. En cambio, en el caso de contratos vía ETT o a asalariado por proyecto, la temporalidad y naturaleza de los contratos reduce parte de los costos indirectos a cargo del teatro. Si en lugar de los servicios operativos se piensa en funciones de gestión y administración, a los costos indirectos mencionados se pueden añadir los ligados a oficina (ordenadores, mesas o suministros).


Cuando se trata de contratos profesionales por obra, muy comunes entre el personal artístico o los asesores profesionales (abogados, asesores fiscales o periodistas) y ocasionalmente en el caso de productores y personal técnico, la repercusión en costos indirectos es entre baja e intermedia. Finalmente, se dan casos singulares donde el teatro comparte inversión y riesgo con algunos profesionales de prestigio o empresas en coproducción. En dichos casos, buena parte de los costos indirectos y parte de los costos directos van a cargo de dichos agentes. Evidentemente, si el proyecto tiene éxito y se obtienen beneficios, ellos recibirán su parte.


Matriz 1: Contratos con implicación explícita de recursos humanos en función de la repercusión de costos indirectos por áreas de actividad

La dirección del teatro debe evaluar qué tipo de contrato es más adecuado, no solo teniendo en cuenta la incidencia en los costos directos e indirectos, sino pensando también en la calidad de los servicios, la implicación y fiabilidad del personal, el mantenimiento de la infraestructura y equipos, las condiciones de seguridad, o el mantenimiento de la experiencia o know-how por parte de la institución. En definitiva, en términos de competitividad interna y externa. Por ejemplo, muchos teatros prefieren contar con algún responsable técnico a cargo (personal asalariado fijo de la casa), pues conoce la misión de la institución, comparte su cultura y cuida como propios la infraestructura y los equipos; y contratar solo personal externo cuando el volumen de actividad lo requiera.


La siguiente matriz presenta aquellos contratos más habituales que implican la participación explícita de recursos humanos en función de cada gran área programática del teatro. Compartir dicha información con los responsables de cada área, tanto en lo referido a las condiciones de los contratos como a los costos que involucran, permite corresponsabilizarles y en última instancia ahorrar recursos.


Matriz 2: Tipos de contrato más habituales por áreas programáticas del teatro con implicación explícita de recursos humanos


No todos estos costos corresponden a gastos corrientes, es decir, originados en la actividad del teatro y su mantenimiento. Un equipamiento escénico debe planificar con esmero su estrategia de inversión, tanto en aquello que se refiere a la mejora del edificio y sus servicios como al perfeccionamiento de la actividad escénica. La renovación tecnológica constituye uno de los rubros de gestión más compleja, pues la velocidad de obsolescencia de los mismos dificulta su amortización.


La correcta previsión de los costos facilita la resolución de muchas contingencias, lo cual para la gestión de un teatro es crucial, pues los procesos creativos son por naturaleza singulares e impredecibles. Por otro lado, reducir costos equivale a aumentar los ingresos, pues reduce el déficit o aumenta el margen. Propiciar procesos competitivos entre los potenciales proveedores, contratar servicios a través de la externalización o diseñar estrategias de intercambio o canje, contribuyen asimismo a ahorrar gastos.




Las fuentes de financiación

La financiación de un teatro puede provenir bien de la explotación de sus propios recursos, bien de la aportación de terceros. Ambas están estrechamente ligadas pues sin activos propios potentes que atraen la demanda (una programación atractiva, una trayectoria y tradición solvente, o un edificio singular, entre otras) difícilmente la administración pública o los inversores y donantes privados estarán dispuestos a aportar sus recursos.


Más allá de esta clasificación clásica, es posible distinguir entre el servicio principal ofrecido por el teatro (su programación en sentido amplio) de la prestación de un conjunto de servicios complementarios (restauración, tienda, estacionamiento, etc.), que añaden valor, dan servicio y retroalimentan la programación. El primero justifica la mayor parte de los ingresos (taquilla, aportaciones gubernamentales, patrocinio empresarial, etc.), pero los servicios complementarios contribuyen al presupuesto, amplían la oferta del teatro y predisponen mejor al disfrute del público asistente. Estos pueden desarrollarse tanto en teatros públicos como privados, y su variedad y dimensión dependerá del contexto económico-social del territorio y de las características físicas, prestigio y gestión de cada teatro.


A continuación se analizan cada una de las fuentes de ingresos más comunes, dejando para el siguiente apartado el caso particular de la aportación pública.


Política de precios: ingresos por espectáculos y otras actividades

Por lo general, el principal ingreso propio generado por la organización teatral es la venta de entradas para los espectáculos a través de la taquilla o boletería. De forma marginal, también contribuyen al presupuesto los ingresos procedentes de otras actividades tales como cursos, talleres, publicaciones o exposiciones, en el caso de no ser gratuitas.


La clave para su buen funcionamiento consiste en facilitar al usuario o cliente el acto de compra, al precio adecuado y por todos los medios en que esto sea posible (desde la tradicional taquilla física a la compra por internet, telefonía o los servicios ad hoc disponibles). El tratamiento informático de dicha información tiene no solo grandes ventajas desde el punto de vista de la estrategia financiera, sino también desde el del marketing.


Fuentes de ingresos

La política de precios condiciona de forma fundamental el potencial de ingresos propios, así como la consecución de los objetivos de demanda. Su diseño requiere tener experiencia y manejar el histórico de datos propios y de la competencia (siempre que estos estén disponibles). Cada espectáculo tiene un potencial de audiencia distinto, con lo que decidir si uno lo programa (o en qué tamaño de sala lo hace, en el caso de disponer de varias) y a qué precios pone los boletos, determina los resultados económicos posibles. El grado de ocupación en sala y el número de funciones programadas relacionados a los costos de cada obra, son indicadores clave para conocer la rentabilidad de un espectáculo en un espacio determinado.


Para maximizar el ingreso, y al mismo tiempo la audiencia, es importante segmentar los precios. Estos pueden diferenciarse en función de los días y horarios de función, la ubicación de la butaca en la sala, y los distintos grupos de pertenencia del público, o una combinación de los tres criterios. Asimismo, los espectáculos pueden tener precios distintos en función del género o tipo de obra, de su costo y del público a quien van dirigidos.


Diferenciar a partir del día y el horario de las funciones, tal como acostumbran a hacer los cines, no es muy habitual en la mayoría de los teatros. Sin embargo, es una alternativa a considerar para aquellas funciones más concurridas, en especial si se combina con otras formas de discriminación de precios.



A partir de cierto tamaño de la sala, los teatros pueden cobrar un precio distinto por butaca según la ubicación que esta tenga respecto del escenario (en función de su cercanía, visibilidad o reputación). Los teatros a la italiana, diseñados en su época para ser rentables, tienen una arquitectura que facilita la segmentación, mientras que algunos de los más modernos, con muy buena visibilidad desde cualquier ubicación y con escasas barreras físicas, lo hacen más complejo. En general, los grandes teatros líricos, que suelen contar con varios pisos de butacas sobre las plateas, aplican una mayor segmentación que los teatros más pequeños. Las salas alternativas o de menor tamaño suelen tener un precio único. Cuando sea posible, es recomendable que el número de butacas de cada zona y el incremento de precio entre ellas responda a la morfología de la función de demanda.


En la actualidad, el desarrollo de herramientas digitales de venta permite flexibilizar y adaptar los precios a la evolución de la demanda, tal como se hace en la venta de pasajes aéreos o reservas hoteleras. La combinación de la predicción dinámica de la demanda con las ofertas o acuerdos de precios con distintos canales de venta, utilizando segmentos particulares del aforo de localidades disponibles, permite maximizar la ocupación y en consecuencia los ingresos.


Muchos teatros, en particular aquellos con mayor compromiso social, suelen disponer de precios diferenciales en función de los distintos grupos de público: niños y jóvenes, estudiantes, desocupados, personas de la tercera edad o con nivel de ingresos bajos, colectivos con capacidades diferentes, etc. Dichas ventajas pueden abarcar el conjunto de la oferta o intensificarse en función de determinadas circunstancias u objetivos (programas o espacios específicos, días de menor concurrencia, u ofertarse solo para un número limitado de butacas, por ejemplo). La mayor o menor generosidad hacia determinados colectivos dependerá no solo de la misión, valores u objetivos de cada equipamiento cultural, sino también de la capacidad económica y de la exigencia de autofinanciación correspondiente. En todo caso, debe tenerse en cuenta su repercusión en la cuenta de explotación del equipamiento.


Otra estrategia muy frecuente, que bien planteada aporta beneficios tanto al teatro como a la audiencia más fiel, es la política de abonos. La reducción del costo de entrada no solo permite ampliar el volumen de la audiencia, sino mejorar la tesorería del teatro y sus ingresos. A nivel financiero, fidelizar la audiencia con un descuento atractivo (habitualmente entre un 15% y un 25%) reporta globalmente ingresos superiores. Asimismo, cobrar a inicios de temporada (o con plazos en abonos muy caros) mejora la liquidez de la tesorería. Otra posibilidad consiste en ofrecer precios especiales a grupos numerosos, con o sin estructura institucional, y en particular a organizaciones con las que se llega a acuerdos de colaboración: empresas, sindicatos, centros educativos, asociaciones, etc. En algunos casos es posible vender funciones completas, fuera de programación, a entidades interesadas (congresos profesionales, convenciones de empresas u otros).