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Entrega 4: Gestión de recursos

Actualizado: 14 ago 2022



En el modelo de gestión que se presenta, las diferentes áreas que integran la administración del equipamiento escénico deben estar supeditadas a la misión, visión y valores que el teatro se autoimpone, así como a los proyectos artístico, de producción y territorial-comunitario que los desarrollan. Es decir, se ocupan de planificar estratégicamente, ejecutar y evaluar toda la acción administrativa y técnica que hace posible que los espectáculos y las demás actividades culturales que comprenden la programación se puedan realizar de manera que los artistas y el resto de profesionales den lo mejor de sí mismos y el público asistente disfrute de ella.


Hasta aquí el texto se ha centrado en el análisis en los tres proyectos que sustantivan la misión del teatro. A continuación, vamos a considerar las estrategias de los distintos recursos disponibles (financieros, humanos, técnicos y comunicacionales) que, puestos al servicio de aquellos, permitirán alcanzar los objetivos propuestos. Asimismo, se estudiarán los modelos de control y evaluación que están al servicio de la gestión. Este nivel más operativo no deja de tener una alta dimensión estratégica puesto que todo proyecto cultural está supeditado a la influencia de fenómenos sociales, económicos, políticos y tecnológicos que cambian a gran velocidad. Fenómenos como la globalización, la digitalización de los formatos de expresión cultural y el cambio de hábitos sociales consecuente, o la crisis económica tienen un impacto enorme sobre el sistema cultural contemporáneo; y el teatro debe saberse adaptar a ellos.


La complejidad de la gestión de recursos en un teatro depende de su estructura, volumen y tipología de la actividad, tamaño, forma de producción y modelos de gestión vigentes, condicionados por la evolución histórica y su ambición política. Cada teatro requerirá entonces de una estrategia propia en función de dicha realidad, de sus opciones estratégicas artísticas, de producción o exhibición, y de la voluntad de desarrollo territorial que se plantee. Es evidente que los recursos requeridos para un teatro pequeño de exhibición serán mucho más limitados que para un gran teatro de producción, en particular si se especializa en el género lírico. Su ubicación en una gran metrópolis o en una ciudad mediana también condicionará la disponibilidad de profesionales y empresas de servicios externas. Finalmente, la gestión de recursos cambia en función de la titularidad y el modelo de gobernanza del equipamiento.


Una administración al servicio del proyecto del teatro

Cada una de estas tipologías requerirá de estrategias específicas de gestión de sus recursos humanos y financieros, de sus políticas de marketing y comunicación, y de los recursos técnicos y materiales. La gestión administrativa de los distintos recursos se completa con un sistema de control y evaluación que permita corregir errores o desvíos, y verificar que cada proyecto se desarrolla de acuerdo con las previsiones realizadas. El equipo de profesionales encargados de dirigir y gestionar todos estos recursos requiere de unos perfiles y una formación específica, dentro del gran ámbito de la gestión cultural profesional.





Recursos Humanos

La gestión de los recursos humanos en los equipamientos culturales se distingue por su especificidad y complejidad. Por ello, además de analizar los retos implicados y proponer algunas estrategias de gestión, merece la pena detenerse previamente en el análisis de algunas de sus particularidades.


En primer lugar, el principal recurso de una institución cultural es su personal, por ello, mantenerlo siempre motivado de manera tal que se sienta verdaderamente partícipe de los proyectos que se llevan a cabo es imprescindible para lograr mejores resultados artísticos, pero no exclusivamente. La calidad y el cumplimiento en tiempo y forma de todos los procesos que comprende el funcionamiento de un equipamiento cultural, en particular en el ámbito del espectáculo en vivo, están en relación directa con el grado de implicación del personal. En la gran mayoría de los casos, los artistas y técnicos dan lo mejor de sí mismos cada vez que se exhibe la producción en la que han participado, lo cual tiene un impacto directo en la valoración del público.


En segundo lugar, el producto escénico se construye, fundamentalmente, con personas que exponen en vivo y en directo ante una audiencia las emociones y los más variados aspectos de la condición humana. Gerenciar este proceso –trabajar con elencos artísticos– requiere capacidades de liderazgo específicas, pues nunca es sencillo. La ineludible presencia de intérpretes y técnicos en cada función, no solo durante el proceso de construcción de la obra, caracteriza al espectáculo en vivo. Esta tiene no solo un impacto económico directo sobre el presupuesto de gastos, sino que también requiere de una constante atención por parte del equipo de gestión.


En tercer lugar, cada teatro presenta características de tamaño, estructura física y organizacional, tipologías de producción y modelos de contratación que condicionan la gestión del personal de forma específica en cada caso. Además, simplemente por su evolución histórica, un teatro hereda modelos de gestión que a menudo contienen contradicciones y, en muchas ocasiones, conflictos latentes. Por esa razón, sus responsables no solo necesitan contar con conocimientos y herramientas genéricas, sino con una gran capacidad de adaptación y liderazgo. Por ejemplo, la gestión del personal en los grandes teatros de producción poco tiene que ver con los teatros que solo exhiben producciones ajenas.


En cuarto lugar, es necesario considerar los modelos de contratación. Algunos teatros cuentan con personal contratado bajo distintos regímenes, que van desde el personal de planta –es decir aquel con una relación laboral directa y estable con la institución– hasta el personal contratado a través de otras instituciones que prestan servicios en el teatro o las empresas de personal temporal (ETT). También suelen colaborar distintos profesionales independientes y, en algunos casos, colectivos de voluntarios. Evidentemente, desde un punto de vista jurídico, la relación contractual condiciona las responsabilidades y el grado de dependencia de cada uno de estos grupos en relación al teatro, pero el responsable de recursos humanos debe tenerlos en cuenta a todos. A veces, se generan conflictos por las diferencias en las condiciones laborales/ profesionales (salario, horarios, niveles de responsabilidad, etc.). De todas formas, aquello específico de un equipamiento escénico es: los horarios y días de la semana donde se desarrolla la mayor parte de la actividad; la dificultad para motivar y evaluar bajo los mismos criterios a los distintos grupos de personal; y la distinta percepción de valor que incentivos y sanciones tienen para cada grupo.


En quinto lugar, un responsable de recursos humanos debe aprender a trabajar con personal con muy distinta formación, conocimientos, expectativas y motivaciones. En un teatro se pueden distinguir cuatro grandes grupos profesionales:


  1. Personal escenotécnico (maquinaria, luz y sonido, utilería, vestuario…)

  2. Personal administrativo (gerencia, comunicación, boletería…)

  3. Personal de servicios (seguridad, mantenimiento, acomodadores y otros servicios generales)

  4. Personal artístico (dirección artística y elencos)


En función de la actividad del teatro, el volumen y la configuración de cada grupo cambian. Con el objetivo de visualizar dichas diferencias, en el esquema adjunto se dimensiona el tamaño medio que suele tener cada grupo profesional en los distintos tipos de teatro. Ello tiene consecuencias no solo en términos de gestión de recursos humanos y de contratación, sino también presupuestarias.



Diagnóstico de personal

Como en cualquier tipo de organización, el diagnóstico de situación permite conocer la realidad para luego poder plantear distintas alternativas de intervención. Dicho diagnóstico, en el caso del personal, comprende cuatro grandes ámbitos de análisis: la cultura organizativa; los regímenes laborales; la cuestión salarial; el potencial y las motivaciones del personal.


Análisis de la cultura organizativa

Toda institución tiene una cultura organizativa que le es propia y ha sido construida de forma dinámica a lo largo del tiempo. La cultura así definida es el resultado de un entramado de valores, tradiciones y relaciones dinámicas, que evoluciona en el tiempo como resultado de las interacciones entre el conjunto del personal y de multitud de influencias externas. No será posible implementar eficientemente una estrategia de gestión si no se tienen en cuenta los efectos de esta fuerza sutil que impregna el comportamiento de las personas y estructuras de la organización, y condiciona la capacidad de adaptación al cambio.


La cultura organizativa condiciona la labor de los distintos niveles de responsabilidad, pues determina en buena parte las jerarquías y liderazgos naturales, las maneras informales de comunicación, el grado de iniciativa individual y la aversión al riesgo, la legitimidad moral de las decisiones impuestas, los estilos de lenguaje utilizados y el clima de las relaciones, entre muchos otros aspectos. Un directivo –hombre o mujer–que pretenda manejar al personal de un teatro con la lógica fría de un jugador de ajedrez fracasará si no es capaz de comprender las expectativas, ambiciones, pasiones, celos y resistencias al cambio de las personas que trabajan con él. Además, en el caso particular de un equipamiento público, en particular cuando no tiene personalidad jurídica propia, hay que tener en cuenta que los procedimientos administrativos condicionan buena parte de las estrategias a desarrollar.


Por otro lado, al tratarse de un teatro, los valores, creencias y rituales del mundo escénico también marcan profundamente la esencia de la organización: desde el miedo escénico que se conjura en expresiones como “mucha mierda” hasta la capacidad de hacer partícipe al último trabajador del valor simbólico y trascendente de su actividad. En definitiva, en un teatro se integran recursos humanos con funciones, tradiciones y místicas particulares, que tienen distintas formas de hacer su tarea y que, a veces, incluyen rivalidades grupales históricas. El espectáculo debe empezar a la hora y no puede interrumpirse en la mitad; este factor presiona de forma determinante a todos los profesionales involucrados, el fallo de uno se convierte en un fracaso colectivo. En este sentido, durante la función todos son igual de importantes y la relación es de absoluta transversalidad, pues el fin grupal es la puesta en escena de la obra, por respeto al público y a sus creadores.


Para gestionar correctamente, primero es necesario diagnosticar la cultura organizativa de la institución y su interacción con la de las organizaciones proveedoras y la de los grupos de interés que influyen en el teatro. A nivel interno, uno debe observar el comportamiento del personal, mantener contactos personales directos con todo el mundo o, como mínimo, con las personas clave (de los representantes sindicales a las secretarias o los responsables técnicos), recorrer en distintos momentos y circunstancias las instalaciones, y utilizar mecanismos activos de participación (sugerencias, quejas…). A nivel externo, es importante seguir y participar de los debates gremiales, procurar conocer las culturas organizativas de instituciones de referencia (nacionales e internacionales) y discutir la situación con otros colegas.


Los regímenes laborales

Más allá de la natural aversión humana al cambio, un teatro no deja de ser una organización estructurada bajo normas y procedimientos que condicionan la gestión de los recursos humanos. El diagnóstico de los diversos regímenes laborales existentes, sobre todo cuando se trata de grandes teatros públicos cuyo personal ha sido contratado en épocas y situaciones diversas, es fundamental. En los teatros privados el régimen laboral puede ser asimismo muy diverso. Por un lado, la situación de las salas comerciales no es igual a la de las alternativas o independientes gestionadas por colectivos artísticos. En las primeras los convenios colectivos regulan los contratos, mientras que entre los segundos se pueden dar situaciones varias, desde cooperativas a asociaciones sin fines de lucro o pequeñas sociedades mercantiles. En todos estos casos, la frontera entre la relación personal, artística y laboral es difusa. Por otro lado, algunos países europeos han regulado de forma muy detallada o autorregulado (a través de largos procesos de negociación entre patronal y sindicatos) el régimen de los trabajadores escénicos, teniendo en cuenta sus respectivas especificidades y características. Mientras que en otros países los trabajadores del sector privado carecen del marco protector de una regulación específica.


Por otra parte, en los teatros públicos con elencos propios más tradicionales, la mayoría del personal está bajo el régimen de empleo público, lo que implica que en su gestión es necesario tener en cuenta, al menos, tres aspectos claves:

a) las diferencias de las condiciones que regulan la tarea del personal administrativo convencional en relación con los demás grupos profesionales que trabajan en la organización (técnicos, artistas);

b) la carencia generalizada de formas contractuales adaptadas a las necesidades de la actividad escénica;

c) la diversidad de condiciones laborales y, en particular, la cuestión salarial.


En todo caso, lo importante es conocer en detalle la normativa que rige cada situación laboral, y ser capaz de prever y manejar empática y asertivamente las distintas situaciones que se presentan. La existencia de marcos de negociación sindical o gremial reglados reduce la posibilidad de conflictos laborales. En este sentido, la promoción y negociación de convenios colectivos para los distintos grupos de profesionales del espectáculo en vivo es de gran utilidad.



La cuestión salarial

La cuestión salarial es otro aspecto fundamental de las condiciones laborales. Como sucede en cualquier organización, la incorporación y retención de personas talentosas solo puede producirse si existen sistemas de remuneración, recompensas u otros beneficios competitivos en relación a otras opciones ofrecidas en el mercado laboral o profesional. Entre el personal creativo del mundo de la cultura el salario no lo es todo. Las recompensas pueden ser de naturaleza simbólica o ligada al proyecto. Este tipo de remuneración es especialmente utilizada en las organizaciones sin fines de lucro formadas por colectivos que comparten un proyecto artístico, pero también están presentes en las negociaciones salariales del teatro comercial.


Las motivaciones y los incentivos de los artistas son más amplios que los del resto del personal. Todo ello confiere una gran complejidad a la hora de determinar las condiciones de remuneración, creándose con frecuencia malentendidos, pues lo simbólico puede ser traducido en términos materiales de muchas maneras distintas. Así pues, la cuestión salarial puede resultar un foco de problemas, pues no siempre el teatro dispone de los recursos suficientes para pagar correctamente a su personal y se cae en la explotación o autoexplotación de sus profesionales. En el otro extremo, la remuneración de los grandes intérpretes contrasta radicalmente con el nivel medio de retribución del sector.


En el caso de los teatros públicos, la política de remuneración del personal depende del grado de autonomía de gestión del centro. Mientras que en los organismos con personalidad jurídica propia existe una cierta libertad para contratar y retribuir al personal, siempre condicionada al marco general, en los teatros sin personalidad jurídica propia la situación es mucho más rígida. Habitualmente, son los organismos encargados de la política salarial del conjunto de la administración pública, en negociación con los sindicatos del sector, quienes deciden; la mayor parte de las veces sin tener en cuenta las escalas de remuneración del ámbito privado o del sector audiovisual. Si la diferencia es grande, la migración de los técnicos, los gestores y los artistas más talentosos puede llegar a provocar una baja en la calidad de la programación de estos teatros, pues estos pueden canjear seguridad por una mejor remuneración.


Por otra parte, el personal que no es empleado de planta permanente de la institución depende de su respectivo convenio colectivo (seguridad, limpieza, transporte u otros) o de su capacidad de negociación con las empresas para las que legalmente trabaja. Para los cargos medios externalizados, las condiciones laborales y su salario están en función de la responsabilidad que ejercen en la organización. Finalmente, los profesionales y artistas independientes tienen mayor capacidad de negociación, en especial si ocupan un lugar destacado en el star system (con remuneraciones muy distintas en función del prestigio local, regional, nacional o internacional). En cambio los profesionales y artistas principiantes o de reputación limitada prefieren ser representados por sus respectivas asociaciones profesionales, que pacta los montos mínimos a abonar por determinadas prestaciones. La dirección debe conocer estas diferentes situaciones y sus consecuencias para poder elaborar una política coherente que regule la situación del conjunto de los recursos humanos del teatro.


El potencial y las motivaciones del personal

El potencial de todas y cada una de las personas que trabajan en la organización permite dimensionar las necesidades en materia de recursos humanos. La trayectoria y la experiencia personal condicionan el nivel de compromiso que se requiere, por ejemplo, para pasar de un sistema basado en el cumplimiento de tareas a otro en el que se trabaja por objetivos. El resultado de un espectáculo o la emoción compartida dependen en buena medida del grado de exigencia y calidad artística colectiva. La creatividad exigida a los artistas debe acompañarse de la capacidad de innovación del resto de los profesionales. Por todo ello, la evaluación de necesidades humanas no puede ser solo cuantitativa, ni limitarse a una escala retributiva, pues la combinación de actitudes y esfuerzos colectivos es más importante que la simple suma de personas. En el caso de los teatros públicos es necesario saber que, aunque en la administración no prima la asunción de riesgos y responsabilidades, en sus teatros se requiere igualmente de niveles de autonomía personal y de trabajo en equipo que no son fáciles de comprender y asumir por alguien que viene de otras áreas de la administración.


Lo expuesto evidencia que, con independencia de la titularidad del teatro, uno de los aspectos cualitativos más importantes a evaluar es el nivel de motivación del personal. Si bien el conocer su estado al inicio de una gestión es fundamental, también resulta conveniente chequear cómo evoluciona la motivación de manera más o menos periódica. Esto puede realizarse a través de la observación, mediante entrevistas individuales a informantes clave, o bien con la convocatoria a reuniones por áreas o, incluso, del conjunto del personal. En estos últimos casos, la simple concurrencia y la actitud durante las reuniones, sumados al grado de participación activa, pueden tomarse como indicadores válidos.


La motivación atañe a todo el personal, desde los directores de área o los colectivos artísticos, pasando por los técnicos, los administrativos y el personal de servicio. Todos deben sentirse responsables del buen funcionamiento del teatro, pues no se trata solo de conseguir un buen éxito artístico sino de llevar a la conciencia de cada integrante del teatro que la misión de un equipamiento cultural requiere cuidar muchos más aspectos: el proyecto educativo, la atención a públicos y artistas, el buen mantenimiento de un patrimonio escénico-histórico, etc.


Finalmente, conocer el grado de formación y capacitación del personal permite valorar la competitividad potencial de la organización, aunque no siempre una alta formación formal garantiza por sí sola resultados óptimos. Asimismo, la existencia de planes de desarrollo y formación profesional ayuda al despegue de las nuevas generaciones de profesionales competentes. Poner en marcha o mantener en actividad dicha dimensión es otra de las tareas claves de la dirección de recursos humanos.






Estrategias de intervención


Perfil y selección del personal

La primera estrategia de un responsable de recursos humanos consiste en analizar la adecuación del personal disponible a los requerimientos del teatro. Para ello es necesario evaluar previamente los puestos necesarios, los perfiles correspondientes y las condiciones socioprofesionales ideales, y contrastarlas con los déficits y superávits del personal existente. Sobre esta base, uno debe evaluar las posibilidades de adaptar la plantilla existente, contratar nuevos profesionales o apartar a aquel personal inadecuado.


En el caso de que se pueda incorporar personal directamente en la estructura laboral de la institución, las normas vigentes condicionan, al menos en cierto grado, los procedimientos de selección, incorporación y eventual egreso del personal. Si la incorporación se realiza a través de la externalización de servicios o de otras fórmulas indirectas de contratación (por servicio o a través de empresas de trabajo temporal) es importante ser cuidadoso. Por una parte, es necesario transmitir a este personal lo que implica trabajar para un teatro, ser consciente de la misión institucional, sus valores y objetivos. Por otra parte, ya desde el mismo momento de la selección se deben tener en cuenta los potenciales conflictos entre trabajadores con regímenes laborales distintos. Finalmente, hay que lograr que la organización no pierda la experiencia y conocimiento acumulado por este personal externo.


En todo caso, no es lo mismo seleccionar un perfil artístico, que otro técnico, administrativo o de gestión. En lo que respecta a los artistas, es distinto cuando se trata de integrarlos en los elencos propios (caso habitual en las orquestas pero cada vez más excepcional en lo que se refiere a compañías de actores), que cuando se trata de incorporar intérpretes para un espectáculo determinado. En el primer caso habrá que apelar a mecanismos transparentes que garanticen niveles adecuados de calidad, como los concursos, mientras que en el otro caso habitualmente es el director artístico de la obra quién decide los criterios de selección o casting, de acuerdo al marco contractual.


Otra cuestión es la escala de remuneraciones, pues factores tales como el prestigio y reconocimiento público (star system) o la importancia de cada rol dentro de un espectáculo (y su consecuente espacio en el sistema publicitario del teatro), pueden generar conflictos o envidias entre los artistas. En el caso de las orquestas, la existencia de jerarquías reconocidas internacionalmente (concertino, primer violín, segundo violín, etc.) facilita la aceptación de las escalas de remuneración.


La selección del personal técnico requiere también de criterios particularmente específicos, pues en algunos casos es necesario cubrir puestos de trabajo en oficios muy artesanales pero que, a la vez, requieren conocer los últimos avances tecnológicos. En aquellos países donde los centros de formación especializados son escasos, es preferible seleccionar el personal en función de sus aptitudes potenciales pues irá formándose en el propio teatro o en empresas de servicios especializadas. En todo caso, es importante preservar estos antiguos oficios y artesanías teatrales, tales como el diseño y confección de vestuarios, utilería y escenografías.


En cambio, la selección de personal administrativo o de servicios sigue protocolos mucho más estandarizados, aunque a misma capacidad potencial conviene dar prioridad a quienes posean una mayor sensibilidad respecto de la actividad escénica o hacia las actividades culturales en general.


El equipo de dirección y gestión es fundamental, pues trabaja codo con codo con el director. En el momento de seleccionarlos es importante valorar no solo sus conocimientos y experiencia en su área específica (administración financiera, marketing y comunicación, recursos humanos o producción técnica) sino también su capacidad para trabajar en equipo e interactuar entre sí, y entender las distintas lógicas de la actividad escénica. En el caso preciso de la figura del productor escénico es fundamental que sepa interactuar, con empatía y rigor al mismo tiempo con los distintos colectivos del teatro, como con las compañías de fuera.



La gestión del personal fijo o de planta

A partir del diagnóstico de los recursos humanos realizado, es posible diseñar una estrategia integral de mejora de aquellos con los que cuenta en planta el teatro. Su objetivo es contar con un plan a corto y mediano plazo centrado en potenciar las habilidades, competencias y nivel de compromiso con el proyecto y la actividad escénica prevista.


Los aspectos clave de dicho plan se concretan en las siguientes cuestiones, interconectadas entre sí:

  • comunicación interna

  • formación y desarrollo profesional

  • motivación, incentivos y compensaciones

  • controles y sanciones

  • negociación laboral


A medida que una organización crece en número de personal y en metros cuadrados, la comunicación interna es clave para asegurar el buen funcionamiento de la casa. Esta es una responsabilidad de toda la dirección, pero el responsable de recursos humanos juega un papel determinante. Lograr un buen clima depende de la capacidad de transmitir tanto información actualizada como valores, así como saber preocuparse por la situación individual de cada uno de los integrantes del equipo. Es importante organizar reuniones periódicas con las distintas unidades y, a nivel transversal, mantener al día la web interna del teatro con la máxima información posible (evita la rumorología), así como organizar puntualmente actividades más convivenciales. Disponer de lugares de encuentro informal (la cafetería, por ejemplo), donde se mezcle gente de las distintas áreas, también ayuda a mejorar la comunicación y el buen clima interno.


La siguiente estrategia consiste en asegurar la formación y el desarrollo profesional del conjunto del personal del proyecto. En relación a la formación se trata de organizar directamente o de incentivar la participación en cursos y seminarios especializados. Otra forma de agregar conocimiento es mediante la incorporación, temporaria o permanente, de profesionales con experiencia externa o con un grado de calificación superior. En cuanto al desarrollo profesional, hay que tener en cuenta las necesidades del teatro y las potencialidades de cada persona, así como de los diversos grupos de trabajo. Evidentemente, la carrera artística de un intérprete sigue caminos muy distintos al recorrido profesional de perfiles más técnicos o gerenciales. Por otra parte, en los teatros con mucho personal externo este aspecto de la política de recursos humanos debe centrarse en la cohesión del equipo, pues la externalización de los servicios necesita el acompañamiento del personal de la casa trabajando codo a codo para lograr los objetivos de calidad pretendidos. Es decir, las estrategias de desarrollo profesional no deben circunscribirse solamente al personal propio sino que es importante extenderlas a todos.


La política de motivación, incentivos y compensaciones es percibida por los trabajadores como la principal forma que tiene la institución de valorar su trabajo y esfuerzo a favor del proyecto, por lo cual se constituye en una estrategia ineludible. La mejora de la productividad en el ámbito del espectáculo en vivo no se consigue únicamente con la introducción de formas de organización más racionales o con avances tecnológicos, sino que, en especial, surge de motivar a los diversos equipos de trabajo y a cada persona en particular.


En todo colectivo laboral se da una tensión natural entre la percepción de equidad (a trabajo equivalente, igual salario) y la solidaridad gremial entre trabajadores de una misma categoría con independencia del aporte realizado (más común en los teatros públicos). En un proyecto colectivo como el que caracteriza un teatro es importante combinar, dentro de lo posible, ambas miradas, pues sin el esfuerzo de todos no es posible el éxito, pero al mismo tiempo hay que encontrar mecanismos para premiar al que más aporta.


El mercado laboral escénico sigue modelos de retribución muy diversos. Mientras en el teatro independiente prima la solidaridad de grupo, en el teatro comercial se compensa en función de la contribución realizada (reconocimiento por parte del público, grado de responsabilidad, riesgo asumido u horas trabajadas). Una cuestión distinta es la remuneración de los grandes directores o intérpretes, pues esta viene en buena parte condicionada por su valor en el mercado. A veces, es posible conseguir rebajas significativas vinculadas a motivaciones personales o profesionales (el interés artístico del propio proyecto, la relación afectiva con la ciudad o el prestigio del teatro, entre otros). En todo caso, para evitar las tensiones generadas con el resto de profesionales del equipamiento en términos retributivos, en especial en época de recortes, se trata de persuadirlos del valor que estos aportan al teatro, la audiencia que atraen y, en consecuencia, la mayor viabilidad económica del proyecto que es en definitiva la que asegura sus salarios.


De todas maneras, las remuneraciones, monetarias y simbólicas, dependen de las posibilidades del teatro, la tradición organizativa del mismo y de la capacidad del directivo de proponer una estrategia imaginativa y al mismo tiempo viable. Muchos de estos incentivos, pueden concretarse a través de licencias extraordinarias, ofertas de formación, viajes de perfeccionamiento, horarios convenientes, reconocimientos públicos o la posibilidad de participar en proyectos extraordinarios.


Como contracara a una política de incentivos es importante contar con mecanismos de control y sanción, los cuales deben ser utilizados de manera estratégica y no simplemente coyuntural. A mayor tamaño de una organización, más importante resulta su uso para evitar discrecionalidades injustas y contraproducentes, siempre que se aplique en condiciones de equidad y transparencia. Por ejemplo, el control horario es importante en algunas funciones, pero contraproducente en otras, en particular en la búsqueda de la excelencia artística (tanto por parte de la gerencia respectiva como desde una defensa estrecha de los derechos laborales por parte de los propios intérpretes). En el ámbito de la administración pública los procedimientos de sanción están reglados pero son muy difíciles de aplicar. Es importante saber utilizarlos cuando la situación realmente lo amerita, pues mandan un mensaje de seriedad e igualdad al conjunto de la organización.


La relación de los grandes teatros con las organizaciones sindicales es un factor relevante que requiere estrategia. La negociación laboral con ellas exige al equipo de dirección involucrarse de forma directa y permanente, pues los temas son recurrentes y la comunicación personal con los representantes sindicales allana tensiones. En el caso del teatro público la situación es más compleja. Por un lado, la estabilidad laboral inherente al empleo público resulta de difícil adaptación a una organización prestadora de servicios artísticos como es un teatro. Por otro lado, la titularidad pública refuerza la capacidad de negociación sindical de los trabajadores.


La situación es distinta cuando se trata de teatros públicos con gran autonomía de gestión y, en especial, cuando operan bajo derecho privado (fundaciones o entes autónomos comerciales) o han externalizado su gestión, figuras más frecuentes en Europa. En estos casos, la relación laboral puede limitarse en el tiempo, y aunque se trata de instituciones públicas, la estabilidad del empleo es más limitada.