Entrega 4: El interior de la empresa


Continuamos con la cuarta entrega de este especial de setiembre hoy hablaremos de como funciona el interior de la empresa . Para comprender qué ocurre en el interior de una empresa cultural es necesario contemplar diferentes aspectos: la forma como está diseñado el organigrama, de qué manera se consiguen acuerdos, y cuáles son las funciones básicas y la manera de producir y diversificar los servicios o productos. En este apartado se desarrollarán estos temas.



Diseño de organigrama, niveles, asesoramiento o staff


En el organigrama se reproducen las estructuras organizativas, las funciones, los responsables y las divisiones o departamentos. Todos estos elementos se integran mediante líneas que expresan jerarquía, coordinación y asesoramiento.


El organigrama de la imagen explica de forma didáctica quiénes componen la organización y qué funciones cumple cada uno. Así se tiene una visión amplia de la estructura y funcionamiento de la organización en cuestión.


En este esquema se destacan las relaciones de autoridad (quiénes dependen de quién), los núcleos de decisión (quiénes deben intervenir en qué procesos), quiénes son los responsables de qué área o departamento y cuál es la función que desempeña cada uno de sus miembros.


Su principal objetivo es el de informar y aclarar al personal cuál es la configuración de su empresa, de quien depende directamente y a quien debe orientar y coordinar. Cuáles son las redes formales de comunicación y qué responsabilidades deben asumir qué miembros del equipo. Existen varios tipos de organigramas: los personales, los funcionales, los estructurales y los mixtos.


  • Los organigramas personales representan la distribución de los diferentes cargos y responsables y las relaciones jerárquicas y funcionales entre los diferentes miembros de la organización.

  • Los organigramas funcionales expresan no sólo los puestos directivos y sus relaciones, sino que también describen las tareas y funciones que realizan.

  • Los organigramas estructurales muestran gráficamente las redes de interacción e interdependencia entre las estructuras organizativas de la empresa.

  • Los organigramas mixtos (los más frecuentes) son los que integran la mayor parte de los aspectos mencionados.


Sin embargo, en la actualidad el tipo de organigrama que resulta de mayor utilidad para las empresas culturales es el organigrama matricial. En él se incluyen, por una parte, los proyectos, y, por otra, las funciones. Este tipo de organigrama permite una mayor movilidad de los profesionales y un mayor intercambio de conocimientos y experiencias que los organigramas anteriores. A continuación un ejemplo de organigrama matricial.



Cómo se coordinan las organizaciones


Coordinar supone llegar a acuerdos; por otro lado, la diversidad de tareas que se realizan en una empresa requieren unos espacios y tiempos adecuados para establecer acuerdos que contribuyan con los objetivos de la empresa, permitiendo que cada empleado realice sus actividades con plena confianza y con un conocimiento claro de la razón de su trabajo y del modo como se relaciona éste con los demás.


La coordinación se consigue de tres maneras diferentes: respecto de los puestos de trabajo; creando unidades organizativas, y con relación al propio sector y al ámbito global.



1. Los puestos de trabajo

Ponemos decir que existen tres mecanismos de coordinación en el puesto de trabajo. Estos mecanismos son:

  • La supervisión directa: consiste en efectuar supervisiones rutinarias sobre las actividades que realizan los subalternos. El supervisor es el responsable de los resultados. Por su característica de mutua dependencia, este mecanismo de coordinación fácilmente se convierte en un mecanismo de control que produce un gran desgaste en ambas partes.


  • La normalización: es un proceso en el cual se establecen una serie de normas que se comparten con los integrantes del equipo de trabajo. Sin embargo, no basta con asignar unas normas, sino que es necesario ayudar al proceso implementando programas de formación. Existen diferentes maneras de alcanzar la normalización: de habilidades, normalización del cargo al puesto, normalización de los resultados y normalización de los procesos. La normalización de habilidades usualmente se efectúa externamente a la organización, generalmente a través de la formación. El grupo de trabajadores se expone a una serie de tareas que deben resolver de manera similar; se busca que todos los miembros del equipo aprendan a resolver ciertos problemas con procedimientos previamente pautados. La normalización de habilidades se alcanza cuando este saber es compartido por la totalidad de las personas a las que está destinada la tarea. La normalización de puestos consiste en fijar los procedimientos que debe seguir el individuo que ocupe el puesto. Se trata de buscar que, independientemente del individuo, la función se haga de la misma manera, correctamente. La normalización de resultados consiste en fijar con anticipación las características del producto; su calidad, tamaño, color, etc., deben ser igual a un modelo previamente establecido. La normalización de procesos consiste en fijar unas pautas precisas sobre la manera de realizar un procedimiento específico. Estos procedimientos también se organizan de forma tal que el trabajador tenga una secuencia clara de qué debe realizar en primer lugar, en segundo, y así sucesivamente. Algunas de estas normalizaciones son indicadas en empresas de producción de artículos tangibles. En empresas culturales se pueden normalizar ciertos protocolos de presentación de proyectos, ciertas metodologías y procedimientos, pero la gran mayoría de las actividades de estas empresas escapan a los procesos de normalización. Requieren otros instrumentos de coordinación basados en la comunicación, discusión, negociación, etc.


  • La adaptación mutua: es la forma más espontánea de que los miembros de una organización se ajusten y coordinen sus actividades. En las empresas pequeñas, la adaptación suele un procedimiento de coordinación muy efectivo. Ello se debe a que las tareas, los procedimientos y las decisiones, por complejos que sean, involucran a pocas personas. En este proceso influye también el espacio, la disposición de los muebles y, por supuesto, el reducido número de personas. Todos estos aspectos facilitan la comunicación y el logro de las metas propuestas. A medida que las empresas crecen en número, actividades, tareas y resultados, requieren unas condiciones que se adecuen a esta nueva situación; ello implica construir estructuras diferentes, pero con la misma calidad que las primeras.


2. Creación de unidades organizativas

Como se ya se ha comentado, las organizaciones en proceso de crecimiento han de generar nuevas estrategias para coordinar sus actividades. Es así como Mintzberg (1995), propuso un modelo de enlaces laterales que coordinan distintas unidades dentro de una misma organización.

  • Los sistemas de planificación y control. En cada unidad de trabajo se fijan unos objetivos amplios que los integrantes del equipo tratarán de cumplir, articulando sus actividades. Es decir, no sólo dan a conocer sus objetivos, sino que también conocen los de las demás unidades de trabajo.

  • Los directores integradores. Cumplen funciones de coordinación, animan el trabajo y junto con el equipo planifican las funciones y los tiempos de ejecución. Estos directores son el eje central de la tarea y objetivos a cumplir.

  • Los comités y grupos de trabajo. A partir de reuniones se nombran equipos o grupos de trabajo responsables de tareas concretas. En estos equipos no hay autoridad directa: el equipo ha de nombrarse a sí mismo responsable de una función.


Funciones básicas de la empresa


Todas las empresas han de asumir una serie de funciones ineludibles como las de:

  • Captar recursos.

  • Adquirir materias primas.

  • Contratación.

  • Formación.

  • Lanzamiento de nuevos productos.

  • Captación de nuevos usuarios.


Estas funciones requieren personas o equipos especializados en cada uno de estos aspectos. De ahí surge la diversificación de las tareas en la empresa.


En una empresa, la especialización de funciones favorece que puedan atenderse cada una de las partes del negocio, mejora los procedimientos de planificación y control, implica más a los trabajadores en sus responsabilidades, integra otras áreas de conocimiento y potencia el rendimiento económico entre otros beneficios.


No obstante, a pesar de las ventajas expuestas, también pueden producirse ciertas desventajas, como la pérdida de visión del todo empresarial y de su entorno, que produce una desarticulación en la empresa porque cada equipo se compromete con lo suyo, olvidando el sentido general; ante las dificultades de la empresa, los equipos no se integran, sino que pierden el equilibrio, ya que se invierte mucho tiempo tratando de coordinar las acciones entre los distintos grupos.



La creación o aumento de productos o servicios


Para contar con unas buenas alternativas en el mercado, es necesario que la empresa cuente con una amplia gama de productos, que se diversifique. Un producto más elaborado o nuevo implica una mayor especialización de las funciones. Esto significa que alrededor de esta oferta surgirán nuevas ideas, y con ello nuevos cambios y, posiblemente, nuevas personas. Aunque, en sí mismo, este hecho genera el crecimiento de la empresa, ocasionalmente puede suponer que se pierdan de vista los objetivos empresariales.


Algunos especialistas, recomienda que la especialización de un producto se debe hacer bajo estas dos circunstancias: a) cuando los productos se proyectan como gran consumo, y b) cuando la empresa se encuentra dentro de un entorno donde la innovación del producto es muy relevante para la competitividad. Las recomendaciones de este autor son especialmente significativas en nuestro sector.


Por ejemplo:

En los últimos años han surgido en Barcelona numerosas empresas de creación de soportes digitales para la cultura, su producto es la creación de CD-ROM. Usando una terminología industrial, se podría decir que, en realidad, muchas de estas empresas efectúan unas tiradas muy cortas de sus productos. Pocas pueden subsistir sólo con esa línea de producto (de hecho, muchas de ellas facturan más creando páginas web que soportes digitales).


De lo que se deduce que la clásica máxima “más ventas con menor margen o menos ventas con mayor margen” no ha perdido su vigencia.



Tipos de producción y sus repercusiones


Joanne Woodward, por propone tres categorías en la producción derivadas de la tecnología donde se apoya: la unidad, la masa y el proceso. La autora afirma que cada categoría presenta un método diferente para generar el producto. Para la unidad, se requieren procesos sencillos y artesanales, y para la masa se requieren unos sistemas tecnológicos más complejos. En la producción de procesos se requiere un uso completo de las tecnologías más avanzadas, así como una mayor automatización y estandarización de los productos.


Por otra parte, cada empresa tiene que llevar a cabo las funciones de desarrollo, producción y comercialización. Estas funciones varían de acuerdo con el tipo de tecnología empleada, sea de unidad, de masa o de proceso.


También cabe incluir tres factores decisivos para conseguir el éxito:

  • La innovación rápida

  • La eficiencia de la producción

  • El mercado en economías de escalas.


Cada empresa entonces deberá de estudiar u analizar en donde se desarrollará para entender y canalizar mejor los modelos de gestión y proceso de producción y comercialización.


Para la próxima entrega hablaremos de la planificación y el seguimiento, un tema bastante amplio que dividiremos en dos partes para su mayor comprensión.

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