Entrega 2: La gestión de los servicios



Continuamos con esta entrega especial del mes de setiembre, en esta ocasión hablaremos de la gestión de los servicios en donde encontramos diferentes formas de concebir aquello que ofrecen las empresas a sus usuarios. Algunos lo conciben como producto y otros como servicio. Quienes lo conciben como producto afirman que el objeto en sí, sea un coche o una tarjeta de crédito, es el resultado de un complejo engranaje de todas las acciones que ha realizado la empresa para satisfacer al usuario. Por otra parte, quienes conciben el objeto como un servicio consideran que todo objeto que llega a manos del usuario presta alguna utilidad o, lo que es lo mismo, un servicio. En cierta medida. los conceptos de producto o servicio se entrecruzan, principalmente en el sector cultural.


Las empresas generan el significado de la obra que venden, comunicándoselo después al usuario. Por su parte, los usuarios o clientes de los servicios toman esa información y la reinterpretan según sus propios valores, necesidades e intereses.



Un modelo de servicios


Los servicios se pueden dividir entre genéricos y periféricos. El servicio genérico constituye la parte troncal de las prestaciones de una empresa. Son todas las comodidades que encuentra el usuario al entrar en la organización. Los servicios periféricos son los sistemas de pago (crédito, autoservicio, automático), la información (toda la comunicación externa que orienta al usuario), el consejo (diagnóstico y recomendaciones), la facturación (estado de cuentas, resúmenes), las excepciones (aceptación de peticiones, sugerencias, restituciones), la custodia (pertenencias del cliente, objetos que compra), la recepción de pedidos (inscripciones, reservas) y la hospitalidad (comidas, aseos). El modelo que desarrollaremos en esta entrega se basa en la propuesta de Servis Interest Group citada por Huete (1997). En él se destaca que el éxito de una empresa es un proceso de continua retroalimentación de varios elementos, cada uno de los cuales es propulsor y a la vez receptor.


El salario emocional


El salario emocional se consigue a partir de los sentimientos de bienestar, compromiso, identificación y trato con los miembros de la organización. Estos aspectos se observan:

  • Cuando el profesional se siente escuchado al proponer nuevas ideas (un elemento esencial en las empresas culturales con alto grado de creatividad).

  • Cuando expresa sus dudas.

  • Cuando el profesional detecta que la empresa le ofrece la suficiente estabilidad económica, laboral y favorece su crecimiento profesional.

  • Cuando percibe transparencia en los procesos de decisión en que se ve afectado.

  • Cuando cuenta con la posibilidad de participar en equipos para solucionar las dificultades que tienen una cierta importancia para la organización, etc.



Satisfacción de los empleados


El grado de identificación y compromiso de los empleados para con la organización constituyen un eje fundamental para alcanzar las metas deseadas y mantener un buen ritmo de producción. En este tema es imprescindible que el empleado conozca a fondo y comparta plenamente, como mínimo, la misión de la organización. Es decir, debe conocer con toda claridad cuáles son los fundamentos filosóficos y prácticos que movilizan la empresa cultural. Asimismo, es necesario que esté de acuerdo con los objetivos que persigue la organización tanto los de a corto como a largo plazo, que los tome como un reto interesante a satisfacer y que sepa en el día a día qué objetivos puede alcanzar. En definitiva, que entienda cuáles son las estrategias en que se articulan las diferentes actividades de la organización. Por otro lado, es muy importante que el empleado se sienta ¡y ojalá lo sea! una parte importante de la creación de propuestas o que se sienta vinculado con proyectos empresariales importantes.


Cuando alguien está orgulloso de su empresa, si siente que se confía en él, que puede comunicarse libremente, que recibe comunicaciones e instrucciones precisas, que se le encomiendan tareas de responsabilidad y se le tiene en cuenta en muchas decisiones, experimenta satisfacción, percibe solidez y encuentra posibilidades de desarrollo personal y profesional. La satisfacción de los empleados también depende de la calidad del clima que impera en la organización, de las posibilidades de compartir, de trabajar en equipo, de sentirse valorados, de contar con la posibilidad de ampliar las relaciones sociales y afectivas.


Los empleados satisfechos perciben que la empresa es su organización y que en ella, además de productos y funciones, hay sentimientos y emociones en juego.



Vinculación de empleados


El compromiso de los trabajadores hacia la organización conlleva en sí mismo mejores resultados en el mercado. Los sentimientos de gratitud y satisfacción son expresados por el trabajador de múltiples maneras, como, por ejemplo, con unos mejores resultados en el cumplimiento de sus objetivos, un mayor compromiso hacia la organización, o un aumento de las propuestas de soluciones ante las dificultades cotidianas. El trabajador que se siente vinculado con su empresa ofrece un mayor respaldo a la organización, que se refleja en un buen trato a los usuarios o clientes. Es decir, la satisfacción produce la vinculación o motivación hacia el trabajo. Por otro lado, en este último caso es común que su actividad se prolongue más allá del tiempo de trabajo establecido. Asimismo, la vinculación o compromiso por parte del trabajador beneficia el entorno laboral y a la vez se proyecta hacia el exterior. La mayor resistencia contra las organizaciones de la competencia reside en la cantidad y calidad de los empleados que se sienten realmente vinculados con su organización.



Incremento del valor o el esfuerzo de los clientes


Una empresa que consiga satisfactoriamente la vinculación de sus clientes tiene altamente garantizada la calidad de sus productos o servicios. La mejor manera de retener a los clientes es mejorar su nivel de satisfacción. Un cliente/usuario espera que un producto o servicio tengan una óptima calidad, que la atención sea agradable (el usuario espera ser bien atendido, ser tratado con respeto, sentir que su opinión es tenida en cuenta para mantener o mejorar la calidad de la oferta), que la empresa cumpla con sus ofertas (cuando una empresa es ágil en el momento de interactuar con sus clientes, éstos sentirán el deseo de volver a solicitar sus servicios o adquirir sus productos. La puntualidad en los compromisos adquiridos es fundamental para mantener una buena imagen corporativa), que pueda contar con garantía o respaldo en caso de algún problema, o que el servicio o producto les resulten diferentes a los ya conocidos (hay que reconocer que las necesidades y demandas culturales son cambiantes y que, por lo tanto, requieren productos o servicios igualmente novedosos; además, como la curiosidad es algo inherente en el ser humano, todo atisbo de variedad en las ofertas despierta la motivación hacia el consumo).


Finalmente, hay que recordar que los usuarios le atribuyen un mayor valor al producto cuando perciben que la organización que se lo ofrece es muy competente, tiene gran calidad humana y presenta una sólida imagen corporativa, ya que lo que siente el usuario no es sólo el producto en sí, sino que tiene entre sus manos el símbolo de una gran empresa. El significado de un producto o un servicio varía en función de la imagen del lugar donde se adquiere. El incremento de valor influirá en un futuro próximo, especialmente en el sector cultural, en el concepto de propiedad empresarial. Hasta ahora se valoraban los activos de la empresa por “lo que tenía”, pero la tendencia es cada vez más valorarla por lo que “es capaz de hacer”.




La satisfacción del cliente


El cliente satisfecho es el que piensa que ha hecho un buen negocio con la empresa al adquirir un determinado servicio. Ese grado de satisfacción influye en su comportamiento y en sus relaciones futuras con la empresa.


No obstante, como no todas las reacciones de los clientes son iguales, conviene dejar de “contarlos” y empezar a “pesarlos”. Se trata de cruzar en una matriz de dos por dos las variables de satisfacción y vinculación de los clientes, porque no todos los sentimientos de satisfacción implican fidelización, ni todos los de insatisfacción implican deserción. Al construir la matriz de dos por dos con los ejes de satisfacción y vinculación, y los valores de las variables alto y bajo, se obtienen las cuatro opciones de clientes con los que cuenta una empresa.


Los clientes con baja satisfacción y baja vinculación. Son aquellos que se quejan, protestan, hacen un mal gesto, prefieren la competencia, hablan mal del servicio e incluso ponen nerviosos a los empleados.


Los clientes con baja satisfacción y alta vinculación. Son los que están, pero que quieren marcharse y no pueden. Se sienten incómodos y traducen su frustración en su comportamiento. A pesar de que estos clientes producen dinero, también causan un desgaste en la organización.


Los clientes que están satisfechos pero que no están vinculados. Estos clientes están donde existan mejores ofertas, precios mejores y mayores promociones. Se marchan con otra organización si les ofrece cualquier incentivo.


Los clientes con alta satisfacción y alta vinculación. Son clientes satisfechos, que traen a conocidos suyos, dan sugerencias, informan sobre la competencia y pasan por alto las equivocaciones de la organización. En fin, son los clientes que debe buscar la empresa porque constituyen la garantía de que se progresará de una manera estable.



Vinculación de los clientes


Las organizaciones pueden mantenerse vivas mientras mantengan activas las relaciones con sus usuarios. No basta con venderle el producto o servicio al usuario, ni con retenerlo temporalmente, sino que es necesario buscar su vinculación; es decir, convertirlo en parte de la empresa. Las organizaciones culturales deberán diseñar las estrategias de vinculación de los clientes, mediante programas de marketing relacional y de fidelización. Los primeros son los procesos sociales y directivos para establecer y cultivar las relaciones con los usuarios, creando vínculos con beneficios para cada una de las partes, incluyendo a comerciales, creativos y cada uno de los interlocutores, a fin de mantener y sacar un beneficio de la relación.


En los últimos años han tenido una gran aceptación las tarjetas de fidelización de clientes, que ofrecen a sus titulares diferentes premios o regalos a medida que van utilizando dichas tarjetas. No obstante, muchas veces estas promociones exigen un mayor consumo por parte del usuario, es decir, le incitan a gastar más. Por eso se debe tener la precaución de plantear un sistema de recompensas que sea razonablemente alcanzable, ya que de lo contrario el usuario perderá la motivación por el premio y abandonará el plan de fidelización.


Las empresas culturales deben desarrollar otras nuevas estrategias de fidelización del cliente; por ejemplo, cuando a un cliente (o potencial cliente) de la nueva librería virtual Bol (abreviatura de book on line, más información en Buscar en http://www.es.bol.com/) se le propone que defina su perfil de lector, se está realizando un marketing relacional, es decir, se está fidelizando a ese cliente, pues no sólo se le facilita la búsqueda de su demanda, sino que se discrimina la información que se le remite. Otra estrategia que también se usa en la red se basa en que la empresa proveedora de servicios culturales (por ejemplo, la gestión del patrimonio) organiza y gestiona una lista de distribución entre sus clientes donde circula la información de las actividades, actos o eventos que realizan los propios clientes: inauguración de una exposición, itinerarios culturales, entre otros.



El crecimiento y la rentabilidad económica


Ambos parámetros son resultado de la gestión realizada eficazmente en cada uno de los anteriores elementos. Este crecimiento se traduce en una mayor solidez para la organización y, consecuentemente, redunda en el bienestar de los empleados y clientes. El crecimiento de la empresa está representado no sólo por las ganancias económicas a corto plazo, sino también por el perfeccionamiento intelectual que se produce con cada acción nueva. El capital intelectual se va conformando paulatinamente de forma tal que, si se garantiza su permanencia, los resultados futuros de la organización contarán con el beneficio de la experiencia.

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