Entrega 1: La Gestión de las Empresas Culturales

Actualizado: sep 10



En esta entrega especial del mes de setiembre hablaremos sobre los diferentes elementos que son necesarios para analizar las diversas formas de organización en donde la gestión cultural pueda verse desde la perspectiva mercantil. En el campo de la cultura y más aún en el campo de la gestión de la cultura se deben de adquirir los conceptos necesarios para poder desarrollar esa función, por medio del trabajo colaborativo con o en las empresas.


Falta todavía desde la labor del gestor la articulación de los diferentes temas y contenidos para una formación mercantil, pues los más común es abordar el tema desde el ámbito público o no lucrativo. Con esta entrega se pretende entonces, poder desarrollar los conceptos básicos de la empresa entendida como tal y enmarcar la industrias culturales como organizaciones que trabajan y se desarrollan en un territorio concreto y en un mercado cada vez más global.


Empezaremos por definir a las organizaciones culturales

“Las organizaciones culturales tienen como objetivo promocionar la cultura. Producen servicios o productos culturales. Estas empresas pueden tener finalidad lucrativa, se ubican en diferentes sectores: industria cultural como editoriales y discográficas; las artes escénicas el teatro, la música, la danza, la ópera; de patrimonio cultural de tipo artístico, histórico, monumental, arqueológico y de promoción de la cultura tradicional” (Castañer, 1997).

La empresa cultural puede ser entendida como la sinergia entre estructura y directrices de funcionamiento que dan sentido a la organización y sus objetivos (promoción, producción, creación, desarrollo, difusión, etc.)


Elementos de participación y organización de los recursos


1. La empresa como un sistema político: dentro de cualquier organización siempre existirán fuerzas de poder, quienes lucharán por alcanzar sus objetivos o puntos de vista. Con esto, el profesional cultural deberá de conocer a profundidad cuales son y como funcionan esas fuerzas, con el fin de buscar mecanismos de negociación para establecer un equilibrio que permita con el tiempo mayores utilidades. Constantemente se deben de canalizar las desigualdades existentes y saber manejarlas. Cualquier análisis serio de la acción colectiva ha de situar el poder en el centro sus reflexiones. Porque la acción colectiva no es otra cosa que la política cotidiana. El poder es su primera materia. Todos los días, a diferentes niveles se presentan múltiples “juegos de poder” entre los distintos componentes de una empresa. Esta aportación es de especial importancia en las empresas y organizaciones, frecuentemente, las organizaciones culturales nacen en torno de un líder que actúa como elemento de cohesión de sus profesionales... en una segunda etapa, las organizaciones culturales deben definir cuál es su estructura directiva. En las dos etapas existe una estructura de poder que determina la marcha de la empresa.


2. La empresa como un sistema abierto: en donde se identifican seis elementos participativos para su funcionamiento.


  • El entorno: las empresas culturales están inmersas en ambientes o entornos en constante cambio. El complejo e inestable espacio sociocultural en el que cual se establece y desarrolla la empresa. El entorno afecta y a la vez es afectado por las decisiones políticas y las fluctuaciones económicas locales, nacionales o de carácter internacional. El entorno también está relacionado con las necesidades, los valores y los intereses sociales. Muchas veces, en el entorno se mezclan las modas del momento, y no sólo las modas relativas a la forma de vestir o de vivir, sino modas sobre temas sociales, ecológicos, políticos, etc. Estos aspectos en ocasiones ejercen un poder contundente sobre las decisiones que debe tomar una organización.

  • Usuarios: En la gestión de una empresa se debaten los poderes respecto de uno de los principales elementos de su acción: los usuarios o clientes. Cada cliente tiene unos valores e intereses particulares que le llevan a servirse de la organización. El usuario es el objetivo principal de la empresa, ya que sin él ésta no tiene razón de prevalecer. Por este motivo, el usuario posee un poder fundamental: el de conferirle sentido a la organización. Y ello no sólo desde un punto de vista filosófico, sino desde una perspectiva económica o de supervivencia de la entidad. En este sentido, el poder de que disfruta el usuario debe ser cuidadosamente manejado a fin de garantizar la existencia de la organización.

  • Accionistas o propietarios: Los propietarios son los que mandan a la hora de definir la orientación empresarial. Deben estar satisfechos con la evolución de la organización para garantizar la conservación de la empresa. De ellos, parte la idea empresarial y son uno de los soportes fundamentales de la organización. Para llevar a término una buena gestión, se requiere que haya un consenso por parte de cada integrante en cada una de las estrategias, objetivos y, por supuesto, respecto a la misión. Finalmente, conviene recordar que son ellos quienes tienen el capital y corren un mayor riesgo económico. Aunque frecuentemente en el sector cultural el propietario muchas veces no está directamente vinculado con el capital. Su principal capital son sus ideas, su conocimiento.

  • Los proveedores: Sin materia prima no hay empresa. Los proveedores constituyen la otra principal fuente de poder, que, como en una simbiosis, produce beneficios al tiempo que beneficia a sí misma. Por tanto, no se les puede desconocer ni subestimar, puesto que de la calidad de sus servicios o de materias primas dependerá no sólo la satisfacción de los usuarios, sino el funcionamiento de la empresa.

  • Profesionales y equipo de trabajo: En toda acción empresarial están directa o indirectamente implicados los profesionales y el personal de la organización. Cada uno de ellos posee su porción de poder, que, cuanto mayor o menor sea, les conferirá más o menos privilegios y más o menos responsabilidades. Los profesionales y el personal de la organización contribuirán en mayor o menor proporción al éxito de la organización en la medida que encuentren que su cuota de poder es lo suficientemente satisfactoria y acorde con sus valores y principios.

  • Los directivos: los directores son los principales responsables de coordinar, controlar y proyectar la gestión de la organización. Sobre ellos recae el compromiso de catalizar las posibles desavenencias causadas por las múltiples decisiones internas, que tienen que ver con la selección del personal, el sistema de incentivos, la asignación de salarios, la promoción de empleados, etc. Asimismo, son los encargados de controlar la mayor producción en los mejores términos y con el menor coste, y, por supuesto, de enfocar el progreso de la organización desde los ámbitos humano, financiero y de proyección social.


3. La empresa como un sistema definido por cuatro lógicas: Si bien la empresa incluye un complejo sistema de poderes, también se puede entender dentro de un modelo gobernado por cuatro parámetros lógicos: el económico, el político, el patrocinio empresarial y el profesional (Castañer, 1997).

En este modelo, se considera que dentro de estos cuatro parámetros se desarrolla la empresa. El primero de ellos supone que las empresas culturales pueden entenderse como el resultado de los indicadores económico-financieros, que se reflejan en la capacidad de endeudamiento, rentabilidad y producción. El segunda incluye la capacidad de conducir con éxito las relaciones entre la comunidad y la empresa. Este es un aspecto definitivo para las organizaciones culturales, ya que éstas trabajan con y para la comunidad.


En tercer lugar, el patrocinio empresarial se consigue a partir de las relaciones que establezca la empresa con las entidades públicas o privadas. Se trata de empresas que no son del sector pero que tienen interés por el desarrollo cultural de su localidad o región y están dispuestas a ofrecer su patrocinio. Uno de los objetivos fundamentales de las empresas culturales es el de buscar patrocinadores que les permitan mantenerse activas. Los patrocinadores ofrecen respaldo económico y, en ocasiones, apoyo logístico y organizativo a determinados proyectos de difícil viabilidad económica. El último de los parámetros hace alusión a la satisfacción de los profesionales o trabajadores. No obstante, la empresa ha de tener en cuenta que debe asumir una responsabilidad social no sólo respecto a sus usuarios, proveedores y trabajadores, sino respecto de la comunidad que le sirve y de la cual se sirve.



La visión de la empresa


La visión, como la conciben algunos autores, es la estructura mental que ubica a la empresa en el tiempo y en el espacio de acuerdo con sus objetivos; o, en otras palabras, el sueño de toda persona a alcanzar su desarrollo, tanto personal como profesional. Todos los grandes proyectos han nacido de un sueño. De la misma manera, las grandes corporaciones han partido del sueño de alguien que ha logrado el éxito. En este caso, la visión representa el punto al que se desea llegar y debe estar concebido partiendo de un sueño basado en un objetivo a largo plazo. No se puede pensar en tener una visión cuando ésta no va más allá de un corto tiempo. Una visión clara nos propone un fin, las estrategias nos proveen los medios para ese fin y las tácticas nos proporcionan las acciones requeridas para cumplir las estrategias. La filosofía de trabajo en equipo liga a los miembros de la organización en un compromiso que debe cumplir metas comunes; metas a las que contribuye cada uno con sus habilidades, reconociendo los logros personales y creando un foro abierto para escuchar opiniones y sugerencias. En este mismo foro, el éxito personal contribuye al éxito de la organización y aun cuando se pueda estar en desacuerdo, crear un sentido de protección mutua en pro del éxito del equipo y, en general, de la organización.




El plan de empresas / la práctica

Se necesita un marco básico para impulsar el desarrollo de una organización, y no debe olvidarse que, a fin de cuentas, “el lugar del trabajo ha sido siempre la auténtica escuela de la vida. Nadie aprendió a ser empresario en el aula. La escuela es un espacio de reflexión para aprender a aprender y aprender a desaprender” (Soler, 1995).


1 . La creación de una empresa: A la hora de crear una empresa se han de tener presentes los cuatro elementos siguientes: contar con un producto o servicio; tener usuarios; disponer de recursos y tener un equipo humano (Ollé, 1997).

  • El producto o servicio debe ser novedoso y despertar el suficiente interés en el mercado. Asimismo, ha de ser atractivo, ya que el usuario debe considerarlo beneficioso.

  • Tener usuarios o clientes significa contar con unas personas o entidades dispuestas a pagar por el producto. Tener clientes implica conocer su perfil, sus necesidades, sus intereses, su número aproximado y las posibilidades que existen de ampliarlo, así como su capacidad económica y el lugar donde se encuentran. El desconocer cualquiera de estos aspectos puede suponer unos esfuerzos y costos más elevados que los se previeron en un principio.

  • Contar con recursos económicos y financieros. Una empresa precisa unos recursos físicos, una gran suma de costes que deben contemplarse antes de dar comienzo a la creación de la empresa y de empezar a recibir beneficios. El desconocimiento de este aspecto ha sido y será una de las principales causas de quiebra de cientos de pequeñas y medianas empresas culturales. Por ello, quien decide crear una empresa debe considerar cuidadosamente este aspecto antes de arriesgar sus recursos o los de otras personas.

  • Contar con un equipo humano. La selección de un equipo de gran calidad humana y profesional es la base del desarrollo de la organización. Además del propio empresario, se requiere que las personas que colaboran con él cuenten con la responsabilidad, el entusiasmo y la flexibilidad necesarios para desarrollar el proyecto y adecuarlo a las contingencias.


Para finalizar este apartado sólo cabe recordar que, como dice Handy (1996): “El principal propósito de una empresa es conseguir beneficios a fin de continuar sus actividades para hacerlo mejor. Decir que los beneficios son un medio para alcanzar otros fines sociales y no un fin en sí mismo no es un juego de palabras, es una cuestión de respeto a la sociedad.”


2. El plan de la empresa


Existen varios modelos para desarrollar un plan de empresa, pero en general todos apuntan a los mismos aspectos, con variaciones en el orden o en el énfasis de los mismos. Contar con un plan es definir cuidadosamente y por escrito las ideas que se han pensado desarrollar. El plan de empresa es más que un simple ejercicio académico que permite aclarar los puntos sobre los cuales se tienen dudas y vacilaciones, y reconocer los puntos fuertes y evaluar los débiles.

  • El producto o servicio. Se debe tener en cuenta sus características, la novedad del producto, la importancia que tiene en la actualidad, la necesidad que representa y sus usuarios potenciales. La definición del producto idóneo en las empresas culturales está condicionada por la especificidad del sector.

  • La promoción y el marketing. En este punto se debe definir cuáles deben ser el lugar de las operaciones, la forma de distribución, los procedimientos más convenientes y el grado de éxito esperado, así como las opciones frente al mercado o mercados: de destinatarios, de recursos financieros y de reputación profesional.

  • La elaboración o desarrollo del producto o servicio. El proyecto o plan de empresa debe clarificar el sistema de producción, los recursos humanos que se necesitan y los materiales que se requieren, así como el tiempo que se ha estipulado desde la producción hasta la venta.

  • La estructura organizativa. Resulta de suma importancia saber si se va a contar con socios, qué tipo de socios se necesitan, qué personal se requiere y a qué asesores externos se acudirá. Además, deben conocerse todos los procedimientos de las diferentes modalidades de contratación y el diseño de los programas de formación que puedan necesitarse.

  • La gestión económica. Antes de iniciar un proyecto, debe conocerse con claridad la cantidad de dinero que se dispone, así como contar con un margen de previsión. La gestión económica debe especificar muy bien la relación coste-beneficio, así como el sistema de contabilidad a emplear. Las fuentes de financiación son de especial importancia en las empresas culturales; cualquier empresa que trabaje en el ámbito de la cultura –con una fuerte presencia del sector público– debe optar por una buena diversificación de clientes.



Dificultades en la creación de una empresa


A la hora de crear una empresa se han de contemplar los múltiples inconvenientes que pueden presentarse. Tanto los aspectos que se tendrán en cuenta a la hora de desarrollar el plan como los que están relacionados con las complicaciones que surgen en el entorno podrán constituir una fuente de problemas.


  • De orden burocrático: papeleos exhaustivos en temas de patentes, permisos, asuntos de inscripción y otros trámites.

  • De orden financiero: No hay que incurrir en el error de efectuar presupuestos sobre bases ideales, sin recurrir a las fuentes, y de no prever las demoras características ni aplazar los compromisos fiscales.

  • Del producto: Los productos o servicios de baja calidad muy pronto se ven excluidos del mercado. La vieja frase que dice que un “cliente satisfecho trae más usuarios” sigue estando vigente en la actualidad. Un servicio que no responda efectivamente a las necesidades y valores de la comunidad desaparece muy pronto, o, lo que puede ser aún peor, se mantiene dentro de unos márgenes poco deseables.

  • Del mercado: Es necesario estar atento a dichas variaciones, así como contemplar cuidadosamente el entorno, y realizar frecuentes estudios sobre el mercado y la satisfacción actual de los usuarios respecto de los productos o servicios de la competencia.

  • De orden estructural: Las organizaciones muy rígidas, poco flexibles y con sistemas jerárquicos y burocráticos muy complejos producen grandes gastos y suelen ser poco eficientes. En las empresas culturales las estructuras han de adaptarse a las exigencias que plantea la realidad en que se desenvuelven.

  • De orden personal: El empresario ha de conocer bien sus puntos fuertes y sus debilidades para saber integrar en el equipo a personas capaces de suplir sus deficiencias. No poseer un suficiente conocimiento de sí mismo lleva a sobrecargarse de trabajo, a no delegar, y, por tanto, a incurrir en múltiples errores que seguramente si se estuviera bien asesorado no se cometerían. El empresario cultural ha pasado del autoempleo a la autoempresa. El primero plantea una solución personal y a corto plazo, mientras que el segundo busca un beneficio social y mayor proyección.



La lucha contra la rigidez


Además de tener una actitud abierta y polivalente, es preciso que las empresas luchen para no caer en la rigidez; en consecuencia, se requiere que los equipos de dirección tengan un talante inconformista, que se sientan incómodos con la actitud de aceptar como inevitable el status quo actual por muy bueno que éste sea. Las empresas de servicios nunca tocan techo. Por otro lado, desde un tiempo a esta parte las cosas están cambiando a una velocidad de vértigo: es necesario tener una actitud abierta y hacer las cosas cada vez mejor.


Las organizaciones culturales que se preocupan por desarrollar las capacidades intelectuales y personales de sus profesionales y trabajadores tienen mayores opciones de sobresalir en el mercado. De ahí que las empresas busquen un desarrollo intelectual y emocional. Al tiempo que se preocupan por el saber, consideran importante desarrollar las capacidades de relación e interacción social. Es importante que el gestor cultural conozca el modelo de inteligencia emocional. En este modelo se establece la conveniencia de desarrollar el coeficiente emocional como otro factor de éxito para las empresas. En el modelo de inteligencia emocional se consideran cinco dominios: autoconciencia; autocontrol; motivación; empatía y habilidades sociales.

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